Мистика корпоративной культуры

Человек привык относить непонятное и неизмеримое к категориям мистического. Чтобы вытащить оттуда понятие «корпоративная культура» попробуем его охарактеризовать, измерить и показать объективно работающий инструмент в управлении персоналом. 
Многочисленные исследования приводят к выводу, что мотив определяет качество, т.е. то, зачем мы работаем, влияет на то, как мы работаем. 


В 1980-х годах профессора Эдвард Деси и Ричард Райн выделили шесть причин, по которым люди работают:


1. «Игра» - человек работает, потому что нравится экспериментировать, проявлять любопытство. Игра – это инстинкт обучения, способ изучения сложных проблем и поиск способов разрешения, азарт. 
2. «Цель» - человек работает, потому что это важная и неотъемлемая часть представления о «Я-идеальном». Он стремится к результату, который подтвердит представление человека о самом себе как о личности. 
3. Потенциал – человек работает, потому что видит, как работа делает его лучше, «прокачивает» его навыки и умения. Работать, чтобы увидеть, на что еще ты способен. 
4. Эмоциональное давление – человек работает, потому что «так надо». Потому что когда-то давно родители сказали, что «кто не работает, тот лентяй, отброс общества». И теперь, испытывая вину, страх, стыд и давление окружающих («Ты не такой, как мы»), человек работает «из-под палки», испытывая на себе формы эмоционального давления. Если человек делает что-то, чтобы не разочаровать себя и других, он делает это под эмоциональным давлением. Эта причина далека от работы. 
5. Экономическое давление – человек работает, чтобы получить награду или избежать наказания, работа исключительно как средство добывания средств для удовлетворения первичных физиологических потребностей. Эта причина далека от работы и от личности человека, она никак не отражает его характеристики и компетенции. 
6. Инерция - работа, на которую человек ходит ежедневно, но сам не знает ответа на вопрос: «Зачем ты ходишь на работу?». Крайняя стадия отрыва причины от реальности и личности работника. Но пока человек продолжает туда ходить, он проявляет активность, а значит инерция тоже является причиной. 


Первые три напрямую связаны с работой, и поэтому являются прямыми мотивами. Они непосредственно влияют на производительность, так как увеличивают заинтересованность в решении рабочих задач. Три последних причины являются косвенными мотивами, так как далеки от рабочего процесса и никак не характеризуют личность со стороны компетенций. Из-за того, что человек не думает о решении поставленных задач как о чем-то личном, потому что мысли заняты разочарованием или объеме награды, мотивация, производительность и качество работы снижаются. 


Анализ компаний с настроенной корпоративной культурой показывает: успех достигается за счет развития первых трех мотивов и снижения влияния последних. Т.е. создание общей мотивации заключается в создании условий для экспериментов и обучения новому, постановке индивидуальной цели и возможности реализации потенциала каждого сотрудника, при минимализации эмоционального и экономического давления и исключении инерции.


Это формирует корпоративную культуру и направляет персонал на достижении общей цели, поэтому взаимодействие с клиентом становится качественнее и результативней. Это правило работает для любой сферы деятельности – от розничной торговли до газо- и нефтепереработки. 


При этом влияние не ограничивается удовлетворенностью клиентов, распространяясь на удовлетворенность сотрудников рабочими условиями. Компания внешне становится привлекательна для талантливых сотрудников. 


Организационная культура – это совокупность процессов в компании, которая влияет на мотивацию сотрудников, вечный двигатель успешной организации. Для ее создания, стабилизации и укрепления необходимы годы и смена нескольких «поколений» персонала (не по возрастным критериям, а ценностным, исключая инертных).

Но уже сейчас, будучи руководителем даже нескольких человек, вы можете:


1. Раз в неделю собирать обратную связь от сотрудников по прямым мотивам:
- Что нового я узнал на этой неделе? (игра)
- Что я сделал, чтобы приблизиться к цели? (цель)
- Что я хочу узнать на следующей неделе? (потенциал)


2. Объяснять истинные мотивы работы команды, рассказывать, как ваша работа становится чем-то большим, когда вы стремитесь помочь клиентам сделать жизнь лучше и качественнее. 


3. Меняться в сторону общей мотивации: создать условия для обучения и экспериментов, дать сотрудникам возможность видеть влияние работы на общую цель и ставить высшие цели, помочь составить индивидуальные планы развития, чтобы развивать и направлять потенциал каждого.  


Эффективная корпоративная культура – мощное конкурентное преимущество, в том числе из-за того, что ее сложно быстро построить. Но зная, куда двигаться, первый шаг сделать проще. 


Все больше руководителей понимают, что культура – это не волшебство, не нечто эфемерное, поэтому нельзя оставлять ее на волю случая. Это наука, которая требует точного использования, за что готова платить бонусами для компании. 

Бонус от нас: 

Собственную общую мотивацию Вы можете измерить, перейдя по ссылке: 

http://www.vegafactor.com/survey/

 

 

Материал подготовила: Алевтина Попкова
 

Ваши комменатрии

Назад в блог
Дарим подарок. Книга бесплатно!