Формируем у сотрудников потребность в изменениях
Перемены называют по-разному, но чаще для описания ситуации используют слово «кризис». Учитывая, что в медицинской терминологии кризис – это пограничное состояние, после которого наступает либо смерть, либо выздоровление, кажется уместным применять его к бизнес-среде.
Когда меняется все вокруг, наиболее провальные стратегии:
1. Не замечать изменений, надеясь, что пронесет.
2. Жить прошлым, надеясь, что нужно подождать, и все вернется на прежние места.
Чем быстрее руководитель увидит ограничения в ситуации, тем больше шансов вовремя среагировать и дать компании выйти на другой уровень.
А другой уровень подразумевает изменения и инновации, против которых, будьте уверены, выступит большинство сотрудников. Безотлагательность не появится, пока команда не видит угрозы, думая, что завтра будет так же, как вчера.
Настоящие перемены реализуются на двух уровнях:
• Физическом: изменение физической реальности в команде или офисе.
Сокращение штата, переезд в другой офис, переход на удаленку, - то, что сотрудники видят и ощущают.
• Ценностном: изменение в восприятии ситуации.
Появление инсайтов и новых смыслов внутри команды, изменение призм восприятия.
Чтобы реализовать изменения и заручиться поддержкой, руководителю нужно не только донести идею на физическом уровне, но и внедрить ее в систему ценностей сотрудников с пометкой «значимо» в виде потребности.
Для этого предлагаем использовать понятный и продуктивный инструмент «Проблемная сетка», учитывая пять принципов управления изменениями.
Почему «Проблемная сетка»?
Потому что:
• Метод групповой фасилитации
• Наглядно обозначает проблемы
• Передает ответственность за их решение команде
• Выявляет стереотипное мышление
• Показывает путь достижения цели
• Это больно, сложно, но в процессе даже весело
1. Возникновение идеи.
Новых идей боятся потому, что человек в принципе боится неопределенного и неожиданного, воспринимая как угрозу стабильности. Но если объяснить не только идею изменений, но и причины ее появления, сотрудники воспримут информацию легче.
Для этого освободите один день для групповой работы и соберите коллег на совещание.
Совместно вам предстоит заполнить вот такую таблицу:
Конечно, сопротивление будет звенеть в воздухе, но задача руководителя – снимать «мнимую гармонию» и замалчивание проблемных ситуаций, помогать команде вытаскивать иногда конфликтные моменты.
2. Вовлечение.
Изменения легче принимать, если ты сам их создавал. Поэтому трансформируем минусы заполненной таблицы в плюсы следующим образом:
Так каждый сотрудник примет участие в создании атмосферы неизбежности изменений.
3. Временная шкала
Еще один способ снять неопределенность – уверенным голосом поделиться итогами анализа ситуации, возможными рисками и приблизительными сроками результатов внедрения изменений.
Так вы дадите понять, что проработали варианты развития событий, поэтому последствия прогнозируемы и под контролем.
4. Выгоды
Так как мы говорим о системе ценностей каждого члена команды, то выгода так же должна затрагивать не только компанию в целом, но и решение личных потребностей сотрудников.
К сожалению, продвигая идею изменений, вы фильтруете кадры.
К счастью, рядом останутся только единомышленники, разделяющие смыслы.
5. Время на адаптацию
Помогите сотрудникам перестроиться. Вводите принятые изменения постепенно, давая время на осознание и обучение новым процессам.
И тогда трансформация произойдет на всех уровнях, а команда станет движущей силой обновленной компании.
Если вам нужен объективный взгляд на привычные вещи, пишите на blog@fgconsulting.ru, мы поможем разбудить команду и покажем, куда двигаться. Тренеры и бизнес-консультанты FG Consulting подготовят и проведут продуктивную групповую фасилитацию с выявлением проблем и дальнейшим консалтингом. За нашими плечами 16 лет работы с корпоративными группами и сотни благодарных клиентов.