Ну что, давайте докажем, что повышения вы достойны и получили его заслуженно! Забудьте все, что было до этого, теперь вы в новой роли, а значит, правила игры поменялись.
Вот несколько советов, как перезагрузить восприятие людей и развить отношения с коллегами до мощной коалиции.
Синдром самозванца – приписывание собственных заслуг внешним обстоятельствам. Это то, с чем сталкиваются новоиспеченные руководители. В голове стоит гул из собственных: «Тебе просто повезло!», «Это не твое место!», «Скоро все поймут, что ты ни на что не годен!». Справиться с ним сложно, если нет уверенности в себе, f со стороны коллег тоже поддержки немного. Самое важное – не дать этому явлению стать реальностью даже на миг и сохранять позитивный настрой.
Просто так не повышают, а значит, вы обладаете необходимым набором компетенций, который разглядели опытные коллеги. Знайте об этом, пусть это знание станет вашим внутренним стержнем. Показывайте уверенность и уравновешенность, но для этого поверьте в себя.
Как бы вы хотели, чтобы вас воспринимали коллеги? Опишите этот образ, его задачи, цели и возможности. Пусть он станет «путеводной звездой» в коммуникации с командой. Настройтесь на сотрудничество. Продемонстрируйте готовность учиться и помогать, покажите знания и компетентность, а главное, - сделайте так, чтобы другим нравилось с вами работать. Помните, что вы выстраиваете коммуникацию с чистого листа, поэтому на вашей стороне безграничные возможности.
Каждый новый президент приводит собственную команду единомышленников, которая разделяет его взгляды и готова работать на одной волне. Каждому новому руководителю это помогло, если бы для каждого была доступна такая опция. К сожалению, реалии таковы, что новых руководителей ставят во главу устоявшегося коллектива с целью повышения результативности.
Но команда поддержки все равно нужна! А значит, вам необходимо как можно лучше узнать людей, с которыми вы будете работать бок о бок.
Назначьте беседы тет-а-тет, чтобы создать с коллегами единое смысловое поле, проговорить новые условия взаимодействия и решения задач. Договоритесь, как вы будете вместе работать, узнайте особенности этой команды, выстраивайте перспективу. Ваша задача – стать единомышленником для команды, чтобы учитывать мнение коллег при решении общих задач.
Замечено, что узнавание ускоряется, если проводить его вне офиса или при совместной деятельности.
Почувствуйте групповую динамику и научитесь управлять ею. Отследите, кому доверяет ваш руководитель, к кому чаще обращаются ваши подчиненные. Приложите усилия, чтобы понять, что к чему. Если поймете, как работает команда, как взаимодействуют участники, как принимаются решения и на каких ценностях все это основано, вы сможете вписаться в эту динамику и контролировать изнутри.
Да, конечно, вы можете принять роль директивного руководителя, заявив с налета, что вы - главный, и только ваше мнение единственно верное. Но это ли вам нужно? Такой подход недальновиден, вызывает сопротивление, а в отношении давних членов команды – открытую агрессию. Вспомните о «путеводной звезде» из пункта №2, сверьтесь с ней, и только потом решайте, как и когда себя проявить.
Если же вы сразу готовы публично высказаться, то уделяйте внимание продвижению общего дела, а не себя.
Изменения в восприятии не происходят в одночасье. Изменение вашего мнения о коллегах, так же как и их мнение о новом руководителе, требует времени. Будьте готовы к тому, что временной интервал адаптации у каждого разный, а кто-то захочет проверить вас на прочность.
Что бы ни происходило, помните, вы – это не ваша работа. Не принимайте рабочие процессы близко к сердцу. Все, что с вами происходит, - это возможность установить комфортные границы приемлемого и неприемлемого.
Материал подготовила: Алевтина Попкова