Сила установки

Вероятнее всего руководителю зачастую виднее, потому что он знает спектр задач, требования рабочего места, больше видит сотрудника в деле (если это непосредственный подчинённый). Но не всё так однозначно. Давайте разбираться по порядку.
Итак, установки лица, принимающего решение, играют определяющий характер при выборе тех или иных альтернатив и, самое главное, при формировании мнения о чём-либо. Как говорят физиологи, мозг — самый энергопотребляющий орган. Поэтому оптимальным решением организма является выработка привычек и установок. Эти инструменты позволяют нам принимать решения быстро и менее энергозатратно. 
 

 

«ПОСМОТРИМ, ЧТО У НЕЁ ВНУТРИ»

В социальной психологии в структуре психологической установки (или аттитюда) выделяют три компонента:

1. Когнитивный — конкретный тезис («большинству людей нужен жёсткий контроль»). 
Дидактические теории менеджмента Х и Y, по сути, являются примером возможных управленческих установок. А сколько таких теорий у реальных управленцев!

2. Эмоциональный — та эмоция и тот энергетический заряд, которые окрашивают установку. 
Например, «большинству людей нужен жёсткий контроль, и это меня злит/раздражает/ позволяет чувствовать себя выше них». У одного и того же тезиса могут быть разные эмоции. Я лишь указал те, что стимулируют к активным действиям, будут свойственны управленческой позиции. Иногда эту же формулировку окрашивают производные эмоций страха (тревога, паника) или печали, а кого-то она будет радовать и давать облегчение («я такой же, как большинство, не хуже и не лучше»). Тогда человек либо никогда не станет руководителем, потому что управление еще пугает, либо уже выгорел. 

3. Поведенческий — внешние проявления. 
Эмоция, которой заряжена установка, диктует и сопровождает конкретное действие/бездействие. Важно понимать и помнить, установка без этого компонента — не установка. 
Если человек убеждён в чём-то, но не может открыто продемонстрировать, то он сделает это по-своему: допустит кучу ошибок и недоделок (не специально, а просто потому, что будет делать безответственно), либо дождется момента, когда ситуация позволит.

Представим себе линейного руководителя, которому насаждают стандарты проведения адаптационных бесед с недавно устроившимися сотрудниками. В компаниях с жёстким процессным подходом, когда невозможно избежать обязательных процедур, в ход пойдут нюансы, детали и мелочи. Формально процедура будет выполняться, руководитель будет сообщать о выполнение планов входа сотрудника в должность, до момента, когда сотрудник не окажется просто «бестолковым».

«ЛЕГКО ПОЛУЧИТЬ, ТРУДНЕЕ ПОТЕРЯТЬ, НЕВОЗМОЖНО ЗАБЫТЬ»

Не углубляясь в теорию, установки формируются так:

1. Выводы, сделанные человеком на основании личного жизненного опыта. Вопрос глобальный и интереснейший, поэтому оставим его на следующую заметку.

2. Мнения, основанные на мнении общественности, транслируемые авторитетными источниками. Не только СМИ, но и негласный ментор (наставник), непосредственный руководитель или высшее руководство. Да кто угодно, главное, чтобы сила влияния была достаточной.

Важный момент в формировании установки — эмоциональное состояние человека. Установка формируется при снятии коммуникативных или когнитивных (познавательных) барьеров: либо повышается уровень доверия к источнику, либо дестабилизируется состояние человека. Человек в нестабильном эмоциональном состоянии (стресс) очень внушаем. 

Представьте себе молодого руководителя, относительно недавно получившего этот статус с вагоном ответственности и большим составом задач со сложным коллективом. Непосредственный руководитель периодически транслирует мысль, что в этом подразделении никто работать не хочет, и вообще там «спящее царство». Эта идея быстро и легко занимает «козырное» место в понимании политики руководства у молодого руководителя. Парадоксально, но даже у человека, который только вчера был членом этого коллектива, а сегодня его возглавляет. Установка начинает работать вместо возможных других, например, «научиться руководить людьми с огромным опытом в условиях требований руководства и новых задач». Последняя идея ведёт по пути поиска и установления контакта с коллективом, первая же по дороге конфликтов, особенно если в коллективе все «звёзды» и сплошь узкие специалисты.

Ситуация стресса и хронического невыполнения задач — благотворная среда для жёстких идей, которые запускают «колесо Сансары». Как поётся в песне Василия Вакуленко, «мы будем петь голосами, своих детей», «нас просто меняют местами». На полном серьёзе, зачастую взаимоотношения руководителя с подчинёнными вполне укладываются в эту формулу. И тогда, выход из этой системы отношений очень и очень затруднителен. Так как установка начинает сама себя усиливать, провоцируя в окружающих то поведение, на которое направлена: люди не хотят работать — «их нужно контролировать и подпинывать» - им это не нравится, и они перестают работать инициативно – «их нужно контролировать и подпинывать».

Вот почему установку сложно изменить или забыть. Всё вокруг подтверждает наши ожидания. В немецкой школе гештальтпсихологии, исследовавшей в первой половине прошлого века процессы восприятия и внимания, подробно описали эти процессы. «Гештальт» — это законченный образ. Наше внимание, восприятие и мышление работают с позиции поиска «закрытых», законченных гештальтов. Поэтому ситуация с позиции одной установки выглядит одним образом, а с позиции других установок, выглядит совершенно иначе. В рамках этой же школы был выведен эффект самоподтверждающихся ожиданий. Так что учёные (на этот раз немецкие) доказали это экспериментально.

«TRY WALKING IN MY SHOES»

Если вопрос все-таки повис в воздухе, то попробуем на него ответить. 
В первую очередь, поговорим о личных установках. Советую Декартовский способ — усомниться во всём и дойти до несомненного утверждения «Я мыслю, значит я существую», а дальше на этом уже выстраивать систему собственных принципов. Но для этого понадобится столько же свободного времени, сколько было у Декарта, а у руководителей со временем обычно беда. Значит, это не наш путь.

И потом, опыт и желание добиваться результатов формирует у управленца «правильные установки», позволяющие оставаться в строю, руководить и принимать решения. Начнем с места, где больше всего проблем, где они сыпятся из рога изобилия. 

Задайте себе последовательно вопросы:

1. Всё ли я вижу и делаю правильно?
2. Из-за чего я поступаю таким образом? Что в ситуациях, в окружении или в людях наталкивает меня на мои решения?
3. Есть ли вещи, которые могли бы говорить об иной точке зрения?

 
В коучинге разработан ряд инструментов, заставляющих сменить «позицию наблюдения», посмотреть с других сторон. Об этом же говорил психотерапевт-практик Якоб Леви Морено: смена ролей — отличный инструмент для понимания ситуации более полно. Попробуйте посмотреть глазами подчинённых, сторонних наблюдателей из сопутствующих подразделений, глазами руководителей, потребителей и так далее. Вживитесь в эти позиции, проговорите вслух их видение. 
 
В методе придуманном Морено, применяется физическая смена позиций — пересесть на другой стул. Это может показаться глупым «для людей, не способных самостоятельно ни в чём разобраться», но если проблемы накатывают как волны, то попробовать сесть на стул, на котором с утра сидел ваш «недопонимающий подчинённый», не такая уж непосильная задача.
 
На управленческих тренингах или в процессе личностной работы мы устраиваем дискуссии и разговоры со множественным обменом ролями. Но когда человек в кабинете говорит на разные голоса, это выглядит весьма экстравагантно, поэтому рабочий место — не лучшее для такой работы. Тем не менее вы можете сесть и порассуждать. Закройте кабинет, чтобы невзначай вошедшие не подумали, что ваш рассудок не справился со стрессом.
 
Как поётся в песне Depeche Mode, «попробуй пройти в моих ботинках». Расширение контекста, открывает карту местности чуть больше, чем было до этого, хотя карта всё равно остаётся картой, а не территорией.
Ещё инструментом для проветривания застойных мнений является приток новой информации из книг, журналов, круглых столов и тренингов. В общем ото всюду, где эти сторонние мнения есть. Но помните, что лучше всего усваиваются и прилипают те мнения, которые согласуются с нашей картиной мира. Поэтому лучше всё-таки бывать в пространствах, где мнения сталкиваются и обсуждаются.

 

“OUTRO”

Возвращаясь к ситуации с кандидатами, по которым возникали разногласия в оценках. Часто я так или иначе поддерживаю отношения и отслеживаю дальнейшие карьерные и профессиональные перипетии кандидатов, чтобы понимать собственную «калибровку», насколько работают мои чутьё и инструменты оценки. Случается, что человек не удавшийся на конкретном рабочем месте, в других условиях с тем же функционалом становится «звездой», раскрывает потенциал. При том, что на «неудачном» рабочем месте, он объективно филонил, читал художественную литературу и подтверждал мнение руководителя «он нам не подходит». И да, он точно не подходил на это место, так как к мнению руководителя добавляются управленческие решения и действия, окутанные установками. Если руководитель убеждён, что толка из человека не будет, но соглашается приглядеться к нему, чтобы не прослыть самодуром или упёртым, то он приглядится. Но теперь мы знаем, что он увидит.  

Поэтому, часто в подборе персонала начинайте работать с установками, чтобы в дальнейшем они не осложнили жизнь.

 

Об автореСергей Рогулев - тренер FG Consulting, руководитель отдела развития персонала ООО «Завод приборных подшипников». Тренерский опыт более 13 лет, управленческий опыт более 8 лет. Область экспертизы - управление персоналом, управление талантами. Сфера интересов: трансформационный коучинг, психодрама, оценка персонала, развитие коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта, управленческие компетенции.

 

Ваши комменатрии

Назад в блог
Дарим подарок. Книга бесплатно!