Чем отличаются результативные компании от буксующих? Крепким стратегическим здоровьем! Умение быстро переосмыслить цель, переставить приоритеты и обновить УТП помогает бизнесу эффективно интегрироваться в новые условия.
Компании делятся на три типа:
1. Те, что движутся куда-то по инерции, не учитывая внешние обстоятельства
2. Те, что, не останавливаясь, меняют стратегию на ходу и приходят к цели
3. Те, что продуцируют стратегии и инновационные идеи, но не внедряют, фактически оставаясь на месте.
И это не значит, что стратегия плохая, просто высшее звено не умеет управлять изменениями в команде.
Вот 6 взаимосвязанных диагнозов, симптомы, которых обычно видны сотрудникам задолго до краха. Но руководители никогда о них не узнают, потому что:
- сами их не видят или не хотят замечать;
- подчиненные о них не расскажут, чтобы не лишиться работы.
Проблемы копятся, время решения увеличивается, пока снежный ком не накрывает бизнес с головой.
1. Размытая цель и конфликт приоритетов
Описание: стратегия разрабатывается наверху руководящим звеном и спускается принудительно. Так как к разработке не привлекалась команда, то цель не ясна, а уровень вовлеченности минимален. Это нужно кому-то там сверху, так пусть они этого и добиваются.
Симптомы:
- отсутствие единой цели, определяющей направление развития компании;
- у каждого подразделения личная цель, для реализации которой приходиться «воевать» за ресурсы;
- нескончаемый поток первостепенных задач, который льется на сотрудников, перегружая каждого.
2. Некомпетентность высшего звена
Описание: разногласия лиц, принимающих решения, относительно корпоративных ценностей и стратегии развития. Из-за отсутствия единства во мнении снижается доверие и лояльность сотрудников к руководству и его решениям.
Альтернативный исход: коллектив делится на группы и вступает в конфронтацию, ориентируясь на близкие стратегии и приоритеты.
Симптомы:
- совещания превращаются в оперативный обмен информацией о текущей ситуации без затрагивания и решения сложных вопросов;
- дискуссии, конструктивные конфликты не приняты и отсутствуют в организации.
На совещаниях «все со всем согласны», а полноценное обсуждение и принятие решений происходит в кулуарах и за закрытыми дверьми.
- коммуникация представителей высшего звена по ключевым моментам напоминает басню «Лебедь, рак и щука».
3. Деструктивные стили управления
Описание: руководство не видит в конфликтах ресурса, не умеет и не хочет их решать, поэтому предпочитает самоустраниться из жизни коллектива.
Это достигается с помощью стилей управления:
- иерархического, препятствующего вовлеченности команды в жизнь компании
- попустительского, «выдающего индульгенцию» на самодеятельность.
Симптомы:
- руководитель не знаком с практической стороной и не сотрудничает с подчиненными.
- руководитель не взаимодействует с коллективом, не отвечает на вопросы и не проясняет ситуацию
- руководитель не вовлекает подчиненных в конструктивные обсуждения и избегает участия в решении конфликтов.
4. Раскоординированность действий
Описание: вместо решения общей задачи непродуктивные управленческие команды защищают собственные границы. Нарушена межфункциональная структура организации, поэтому противоречия между подразделениями – обычное дело. Несмотря на наличие одних и тех же проблем, решение кажется невозможным из-за существующей корпоративной культуры
Симптомы:
- межфункциональные проекты обречены на провал, даже несмотря на хорошие межличностные отношения коллег
- взаимодействие с другими подразделениями кажется второстепенным направлением работы на фоне достижения внутренних целей.
- обязанности и полномочия дублируются, либо пересекаются в разных подразделениях.
5. Отсутствие развития линейных менеджеров
Описание: руководители подразделений не учатся друг у друга и не обмениваются опытом. Отсутствие погружения в смежную работу коллег ведет к раскоординированности действий, конфликту приоритетов, а в будущем к некомпетентности высшего звена.
Обучение должно происходить не только на тренингах, но и на рабочих местах. В компании не формируется кадровый резерв и не растет общий уровень управленческого ресурса, если представители разных подразделений не привлекаются к решению задач.
Симптомы:
- для ответственных заданий в организации есть 1-2 постоянных человека
- нет условий для развития менеджеров среднего и высшего звена
- высшее звено не оценивает уровень развития и конкурентоспособность линейных менеджеров, не предлагает карьерные решения.
6. Нарушение вертикальной коммуникации
Описание: коммуникация руководителя и подчиненных похожа на «сломанный телефон» - информация либо совсем не доходит до нижних уровней, либо доходит в искаженном виде.
Симптомы:
- отсутствие каналов для общения с руководством
- отсутствие культуры публичных и открытых обсуждений в компании
- руководство не интересуется происходящим на нижних уровнях.
Если вы узнали вашу компанию по всем или большинству симптомов, то рекомендуем:
- сотруднику осмотреться и оценить перспективы карьерного развития. Решение кроется в честном разговоре с непосредственным руководителем, либо радикальной сменой места работы;
- руководителю оценить и проанализировать стратегию, разработать системное лечение. Все диагнозы связаны друг с другом: решая одну проблему, решаются остальные. Запуская одну проблему, возникают другие. Создайте честные переговоры между всеми корпоративными уровнями, вовлеките сотрудников в развитие компании, и достигайте общие цели.
Если вам нужна помощь по вопросам управления изменениями и персоналом, бизнес-тренеры и консультанты FG Consulting помогут разобрать ситуацию, наметить стратегию, и провести стратегическую сессию с командой. Оставьте заявку на blog@fgconsulting.ru, и мы свяжемся с вами, чтобы ответить на возникшие вопросы!