Фишки SCRUM или реальные инструменты проектного управления
Автор рубрики: Дмитрий Славнов, тренер «FG Consulting», бизнес-консультант, сертифицированный менеджер проектов по версии AFW (Германия, Гарцбург).
Что, помимо методологии и системы управления, позволяет реализовать задуманный проект? Конечно, действия, которые совершает команда. Именно это и есть ахиллесова пята многих традиционных методик управления проектами. Зачастую деятельность внутри проектной команды никак не регламентируется или ограничивается общими подходами, но это и есть самая главная проблема. После того, как участник команды получает задание, он остается один на один с задачей и должен сам все решать.
Самая главная «фишка» управления проектами по SCRUM – это эффективная коммуникация. Вот несколько инструментов, с помощью которых коммуникация становится такой эффективной.
КАНБАН - это своеобразный монитор исполнения задач проекта. Он состоит из 4-х основных блоков:
- Backlog,
- задачи для исполнения в ближайшие 1-2 недели;
- задачи в работе;
- полностью выполненные задачи.
Таким образом, вся команда и Заказчик наглядно видят из каких частей состоит проект, что сделано и с какой скоростью мы двигаемся к поставленной цели. Одного взгляда на доску достаточно, чтобы оценить прогресс спринта.
Backlog - полный список задач, доступный Заказчику и команде. Задачи внутри распределены по приоритетам и собраны в одном месте. Обычно это пробковая или маркерная доска с набором стикеров. Команда всегда знает какие задачи нужно выполнять в первую очередь и сколько она успеет сделать за ближайший спринт.
Золотое сечение или числа Фибоначчи. Вся сложность оценки длительности задачи состоит в том, что нам очень тяжело определить адекватное время исполнения, если мы до этого ничего подобного не делали. Данная техника оценки временных и ресурсных затрат снимает эту проблему. Первичная оценка затрат происходит анонимно, что позволяет членам команды не оглядываться на чужое мнение. Затем проходит общее обсуждение вопроса, которое в итоге (чаще всего после нескольких дополнительных раундов), приводит к максимально точному результату.
В одном из проектов нас попросили сделать оценку всему персоналу компании, что сильно растягивало сроки проекта. Клиент считал, что для нас это не составляет особых проблем. Мы же не хотели просто говорить «нет», но и выполнять явно не рентабельную работу нам то же не хотелось. Тогда мы предложили разделить с нами расходы: мы используем людей для выполнения проекта, а вы готовы сдвинуть сроки проекта. Но как обосновать сроки? Тогда мы выписали все задачи, которые надо было решить, в виде списка, и каждый участник оценил их время. Оказалось, что нам потребуется ТРИ дополнительных недели. Мы смогли аргументированно доказать почему именно столько времени необходимо, и клиент согласился, что это не так уж ему и нужно. Именно метод «золотого сечения» позволил нам аргументировать этот срок, причем ответ мы дали за 3 часа.
Спринт – этап, длящийся одну или несколько недель, за который команда полностью выполняет задачи, взятые из Backlog`a конкретно на этот срок. Можно сказать, что спринт – самый жесткий элемент Scrum-проекта. За время спринта не должны меняться ни задачи, над которыми работает команда, ни их количество.
Стендап митинг – ежедневное совещание команды, проводится стоя на ногах. Именно позиция «на ногах» позволяет не затягивать его больше, чем на 10-15 минут. Обсуждается всего три вопроса:
- Что уже сделано?
- Что будет сделать сегодня?
- Какие могут возникнуть проблемы?
Именно поэтому все участники команды в курсе задач друг друга, совместно отслеживают и ликвидируют возникающие сложности.
График сгорания задач, наглядно показывающий количество сделанной работы в каждый день спринта. Ежедневно, проводя стендап митинг, команда ставит на графике новую точку «сколько уже сделано», что помогает адекватно оценивать прогресс и учитывать время.
Ретроспектива – совещание, которое команда проводит после окончания каждого спринта, обсуждая его продуктивность. Таким образом, каждый спринт дает реальный опыт относительно пользы той или иной деятельности. Только решив, какая работа приводит к ощутимому результату, а какая идет вхолостую, можно планировать новый спринт.
Именно такой подход к внутрикомандной работе позволяет построить самую эффективную коммуникацию между всеми участниками проекта, что в свою очередь ведет к созданию самомотивированной и сплочённой работе.