В отличие от логического левого, правое полушарие отвечает за творчество, создание нового и уникального. Подключая творчество к решению корпоративных задач, компания получает:
Компании, внедрившие творчество во внутрикорпоративное взаимодействие, считаются продвинутыми и престижными. Потому что в условиях вертикальной системы управления с жестким сводом корпоративных правил революционные решения и инновации, к сожалению, не рождаются.
Конечно, результат творческого процесса непредсказуем, но следуя принципам творческого подхода, любой результат считается отличным, так как сотрудникам дается свободный уровень ответственности и возможность безболезненно ошибаться. А создать безопасную и результативную среду помогут инструменты и принципы фасилитации, с помощью которой многие компании с вертикальной системой управления становятся гибче, быстрее адаптируются к переменам и теперь привлекают талантливых представителей поколения X и Z, вписываясь в их ценности.
Секрет фасилитации прост: она облегчает, упрощает (facil от лат. «легкий») взаимодействие внутри компании, меняя вектор задач с «продвинуться вверх по иерархической лестнице» на «успешно реализовать проект» (совмещает работу левого и правого полушарий).
Фасилитация направлена на создание единого информационного поля, в котором происходит принятие решения на основе консенсуса. Благодаря этому все вместе и каждый по отдельности принимает на себя ответственность за итоговый результат, который сами же участники группы разработали. Таким образом исключается необходимость дополнительной добровольно-принудительной мотивации сотрудников.
Хотите попробовать сделать систему взаимодействия легче и интереснее, но не знаете, с чего начать? Мы дадим инструкцию из 5 шагов, которая поможет получить бонусы для компании и при этом не уйти в минус из-за «творчества» сотрудников.
Задайте себе этот вопрос, если вы руководитель, и честно ответьте на него. От ответа зависит успех этого начинания. Не каждому руководителю подходит облегченная система взаимодействия подчиненных. Если вы уверены, что в компании должны быть только исполнители, а дизайн-мыслители и исследователи – это заграничные россказни, то оставьте эту идею. Здесь как с чудесами: если веришь, происходят повсюду, если нет, то все вокруг – стечение обстоятельств и не более того. Это ни хорошо и ни плохо, это ваше первичное понимание, что вы готовы экспериментировать.
Выделите из общей массы проектов несколько таких, которые могут существовать независимо от системы. Определите срок проведения эксперимента (например, 3 месяца) и сроки промежуточных замеров (каждый месяц – полтора). Помните, это эксперимент, в котором гипотеза может и не подтвердиться, будьте готовы к открытиям.
Перейти на другую систему взаимодействия только в теории легко. На практике это значит, что вам придется донести до команды мысль о самостоятельности и ответственности за принятие решений. Ведь все привыкли выполнять операционные задачи, не включая работу личности. Среди ваших сотрудников обязательно найдутся экспериментаторы, которые ищут пути личностного, профессионального и творческого развития. Это те, кто вам нужен. Идеально, если они из разных отделов и увидят модель результата проекта с разных точек. Для начала задействуйте несколько людей, которые готовы поддержать идею облегчения и распространять ее среди остальных сотрудников, если эксперимент удастся.
После определения экспериментальной площадки и состава участников, назначьте дату первой встречи и не ждите, что все сразу получится. Задача эксперимента не столько в результате, сколько в научении, формировании навыка применения новых методов, форматов и подходов к взаимодействию друг с другом без опоры на вертикальную иерархию. В этом поможет смена фасилитатора для каждой встречи. Не пренебрегайте обратной связью после встреч «что было хорошо – над чем поработать», чтобы выстроить индивидуальную для компании систему проектного взаимодействия.
По окончании середины назначенного срока эксперимента подведите первые итоги работы по новой схеме и проанализируйте удачные и менее удавшиеся моменты групповой работы. Достаточно ли вашей лаборатории компетенций, не нужна ли помощь со стороны? Удалось ли вообще начать работать по-новому или все осталось на словах и флипчартах?
Внесите коррективы в работу, и по окончании эксперимента примите решение – нужен ли в компании такой формат работы? Если да, то кого еще из сотрудников можно привлечь в качестве экспертов, и на какие еще участки работы можно распространить новый подход.
Не бойтесь экспериментировать! Поверьте, творчеству есть место в любой отрасли, а среди ваших сотрудников сидят непринятые гении, которые не в силах раскрыться в рамках служебных обязанностей. Они ждут возможности активировать правое полушарие. Помогите им проявить себя, выйдите за рамки и получите неожиданные результаты и удовольствие.
На следующей неделе мы дадим практические инструменты фасилитации, и расскажем о том, как их применять для организации эффективной работы творческих экспериментаторов. Оставайтесь с нами!
Материал подготовила: Алевтина Попкова