Как вовлекать сотрудников. Управление проектами по-русски.

Автор рубрики: Дмитрий Славнов, тренер «FG Consulting», бизнес-консультант, сертифицированный менеджер проектов по версии AFW (Германия, Гарцбург).

Мы запустили серию статей, в которых рассказываем о проектном менеджменте, с учетом его специфики в России. С частью 1 вы можете ознакомиться здесь , с частью 2 - здесь , с частью 3 – здесь.

В прошлом выпуске мы обсуждали проблему мотивации участников проекта (смотрите наши предыдущие выпуски). Понятно, что не выполнив базовые условия, небольшой оклад и премия по итогам, нельзя вообще говорить об успешности проекта. Конечно, чудеса случаются, и на одном энтузиазме можно реализовать очень сложные проекты, но на то это и чудеса, чтобы происходить редко. Нас же интересует системность.

Однако, даже при грамотно разработанной системе денежной мотивации, сотрудники могут активно сопротивляться участию в проектах. Почему?

 

Тихий саботаж.

Это первая стадия сопротивления. Сотрудники не хотят участвовать в новом проекте, их скорее всего полностью устраивает текущее положение дел. Новый же проект - это неизвестность, усилия и стресс. Конечно, в результате они получат деньги, новый опыт, новые навыки и массу впечатлений, но сначала их ждут трудности. Именно они и пугают. Как же ведёт себя человек? В большинстве случаев он "замерзает", в надежде, что это пройдет и проект отменят, тем более так было уже ни раз.

Цель сотрудников: переждать неожиданную активность босса.

Цель руководителя: дать ясно понять, что отмены точно не будет. Именно в такой позиции и крепится секрет успеха на этой стадии.

Задачи: разговорить будущих участников проекта.

Ошибки: воспринимать молчание как знак согласия. Переходить сразу к плану реализации и разводить задания.

 

Это нереально!

Именно так, с восклицательным знаком. Если стадия "тихого саботажа" успешно пройдена, то сотрудники понимают - отмолчаться не удастся, начинают высказываться в резких выражениях по поводу реальности, разумности и своевременности будущего проекта. Они все ещё рассчитывают, что удастся "отвертеться".

Цель сотрудников: в ярких формах протеста доказать руководителю, что проект ждёт как минимум провал.

Цель руководителя: дать сотрудникам выпустить пар и перевести дискуссию в конструктивное русло.

Задачи: дать высказаться самым активным, опросить всех участников, обсудить вопрос "Что будет, если мы это не сделаем?", "Есть ли иные варианты решения?"

Ошибки: "затыкать рот" в надежде, что это решит проблему. Скорее всего, Вы достигните цели, и совершенно точно вернётесь на первую стадию.

 

Хорошо, давайте попробуем.

Когда "пар" выпустили, участники понемногу начинают понимать, что предложение руководителя разумно. И многие готовы поучаствовать в будущем проекте. Но остаётся много вопросов тактического, даже "бытового" характера.

- К кому идти в случае ...?

- Где брать данные?

- Кто будет делать ...? И как будем держать связь?

Все эти вопросы важны людям, потому что им реализовывать Ваши гениальные планы.

Цель сотрудников: нащупать пути реализации и пройти сквозь "туман".

Цель руководителя: стать "поводырем", то есть осуществлять координацию команды.

Задачи: декомпозировать задачи на мелкие и осязаемые шаги, убедиться, что полученные задачи по силам команде. Помогать в преодолении трудностей.

Ошибки: посчитать, что вопросы несущественны, и команда сама разберется со всеми проблемами.

 

Сыграная команда.

По мере решения небольших этапов проекта, команда тренируется, и уже многое может сама. Теперь не стоит пристально следить за каждым шагом, можно делегировать крупные "куски", скорее всего они справятся. Если же команда столкнётся с новыми трудностями, то, зная, что вы всегда готовы прийти на помощь, сразу же даст вам понять: «We need help»! (Нам нужна ваша поддержка или совет)

Цель сотрудников: сделать как можно больше и быстрее, они видят результат и знают, как его получить.

Цель руководителя: помогать по мере необходимости. Мотивировать команду.

Задачи: давать вовремя обратную связь. Особое внимание уделить положительной обратной связи.

Ошибки: микроменеджмент, не замечать успехи команды, "подбросить" им ещё один "небольшой" проект, без их на то согласия.

В заключение, хотел бы отметить, что у разных команд длительность каждой стадии сильно отличается. Если команда только собирается, то первые стадии будут очень продолжительными. По мере "сыгранности" на реальных проектах, все больше значение будет иметь последняя стадия.

 

Очень важно!

Даже очень сильную команду можно легко вернуть на первую стадию, и достать её оттуда будет очень тяжело. Как говорится: "чем круче джип, тем дальше бежать за трактором".

Коллеги, внедряйте!

В следующей статье мы обсудим тему планирования, а именно: стоит ли участвовать в проекте, и как правильно поставить цели? Следите за нашими выпусками!

Понравилась статья – ставьте «лайк» и делитесь ей со своими друзьями и коллегами! Кстати, напишите нам – “С какой стадией у Вас обычно больше всего проблем? Как Вы их решаете?” Может, есть примеры… Пишите свои комментарии на нашу почту обратной связи blog@fgconsulting.ru Нам очень интересно Ваше мнение. Авторы лучших комментариев получат от нас полезный сюрприз!

Ваши комментарии

Назад в блог