Почему Scrum?
Автор рубрики: Дмитрий Славнов, тренер «FG Consulting», бизнес-консультант, сертифицированный менеджер проектов по версии AFW (Германия, Гарцбург).
В последнее время мы видели массу многообещающих теорий из мира менеджмента, которые сулили нам если не панацею, то, как минимум, чудесное решение основных проблем. Помните? Внедрите метод «шесть сигм» и ваши издержки станут минимальными! Освойте «кайдзен» и вы станете очень эффективными! Just in time, перфоманс менеджмент, бережливое производство… Теперь очередь дошла до управления проектами, и нам предлагают SCRUM. Сразу хотим сказать, что эта методика не умеет творить чудеса, она прикладной инструмент в управлении и диапазон ее использования ограничен, но именно в нём она оказывается очень эффективной и действенной. Как нельзя только с помощью одного автомата Калашникова выиграть войну, так же верно и обратное: в ближнем бою это незаменимый инструмент.
Для начала вернемся к истокам. Зачем нужны проекты в компании и чем они отличаются от операционной деятельности?
Целью проекта является получение уникального результата, в ограниченный период времени и желательно в рамках бюджета. Противоположностью проектов является функциональная деятельность, в ходе которой компания повторяет ряд известных и освоенных действий, с целью получения понятного и прогнозируемого результата. Если мы с Вами начнём строить дом, и никогда раньше этого не делали, то для нас это проект. Для строительной компании, специализирующейся на таких постройках, – это будет типичной функциональной деятельностью.
Компания, которая не занимается реализацией проектов, обречена на самые низкие места в рейтинге битвы за самые прибыльные куски рынка. Невозможно вечно производить только то, что у вас хорошо получается и отработано. Потребитель хочет новых функций, продуктов и услуг. Вы же сможете их предоставлять, только освоив их выполнение, что и будет для вас типичным внутренним проектом.
Вместе с тем, традиционная каскадная модель управления проектами имеет несколько очень серьезных недостатков:
- Планирование отделено от исполнения. Считается, что команда проекта получает утвержденный устав проекта (техническое задание) и диаграмму Ганта, и сразу начинает осуществлять проект. Даже если представить, что Вы нашли идеального менеджера проекта, который в совершенстве владеет навыками планирования и «выуживания» запросов клиента из его головы, вы никогда не получите 100% верный план. Причины две: запросы клиента могут быстро меняться и команда проекта, занимавшая пассивную роль при планировании, скорее всего, будет саботировать его исполнение.
- Документация важнее сути. Проекты очень важны для любой организации, они стоят больших денег и от их реализации зависит успех компании на рынке – всё это риски. Риск – это опасность, а чтобы нивелировать или хотя бы уменьшить её, стараются как можно подробнее описать все действия по проекту. Документация проекта растет – суть проекта теряется.
- Борьба за власть. Руководитель проекта, наделенный властными полномочиями, начинает активно ими пользоваться. Матричная структура входит в состояние конфликта за ресурс (сотрудника занятого на функциональной должности и на проекте) между административным начальником и руководителем проекта. Суть конфликта проста: «Почему я должен отдавать сотрудника, это мой ресурс?!».
Именно для решения таких задач была разработана методика SCRUM, которая помогает решить все указанные проблемы. Прежде всего это методика, в которую «вшит» алгоритм и процедура планирования с привлечением всех участников проекта. На SCRUM-собрании принимают участие все: Заказчик, SCRUM-мастер, участники проекта.
Документируются только финишные решения и важные с точки зрения пользовательской документации данные. Оперативная документация представлена в виде системы Канбан. Это очень наглядная и понятная система, не перегруженная формализмом.
В системе нет руководителя проекта в традиционном понимании, а есть SCRUM-мастер, основная задача которого не командовать, а координировать участников, помогая им устранять возникшие препятствия. Это такой «первый среди равных», у которого есть свои обязанности, но они не связаны с формальной властью.
Однако не стоит думать, что SCRUM полностью переписал правила управления проектами. Очень многое из традиционного управления необходимо и этой методике. Система постановки целей, промежуточные результаты, контрольные точки, бюджет проекта – всё это продолжает активно использоваться.
Самое главное – новая методика может быть быстро развернута в компании, и принесет свои плоды.