Управление проектами, русский взгляд. Брежнев, Потемкин и "писец".

 

Зачем компания начинает проект? Существует два основных мотива: получить результат, который потом использовать в работе, и для чего-то ещё. 

По статистике 70% проектов заканчиваются провалом. 

Ресурсы потрачены, а толку мало или нет совсем. Одна из главных причин - компания не знает зачем ей проект. Однако, загадочная русская душа, признаться в этом не может и быстро подыскивает правдоподобное оправдание. Например: «с целью повышения эффективности и оптимизации основных бизнес-процессов», «повышение рентабельности и качества», «рационального и систематически правильного планирования и повышения вероятности выполнения бюджета»… Продолжать можно долго, стоит ли?

Прежде чем принимать меры, необходимо разобрать ситуацию. За долгие годы работы в проектах, у меня сложилась своя система классификации «позывов» для старта проекта.

pisez.jpg«Писец».

Этот зверёк, который приходит когда уже все очень плохо. Именно такой логикой руководствуются менеджеры, особенно топ-уровня, когда начинают проект этой категории. Основным мотиватором старта проекта выступает ситуация, которую довели «до ручки». Если проект не начать, то совершенно точно начнутся большие проблемы. Выражаясь бытовым языком: «склад уже горит, и спасти ситуацию может только человек с ведром».

В российском бизнесе это может быть:

  • уход клиента, который давал 50% выручки;
  • банк, у которого отозвали лицензию;
  • сотрудник, который уволился и увел с собой весь отдел продаж;
  • контракт, который начали выполнять, но забыли подписать договор.

В чем же причина успеха такого рода проектов? Всё очень просто - такие проекты очень часто заканчиваются результатом. Помните, в первой статье я писал, что гарантированный результат проекта сильно расстраивает нашего менеджера. Проекты же типа «писец» ставят вопрос не в плоскости «делать или не делать», а в разрезе «делать или умереть».

Что плохого в подходе? 

Отрицательные моменты такого типа управления настолько токсичны, что впору сравнивать такой подход с лечением перхоти с помощью обливания головы бензином и виртуозного поджигания.

Перхоть, конечно мы победим… Но вот некоторые метастазы нет. Результат есть, но он ужасен. Стресс и перенапряжение команды огромны. Сотрудники «навалятся» и достигнут цели, но потом будут долго отдыхать или уйдут совсем. Это очень дорого. Вы не сможете получить «хорошую» цену, потому что вами будет двигать нужда.

h512b.jpgЛ.И. Брежнев.

Если вы помните, то этот замечательный генеральный секретарь СССР очень любил получать награды. Вся его грудь была в орденах «героя». Именно таким симптомом страдает руководитель, который начинает очередной проект. Он хочет получить награду - признание, одобрение коллег, восторженные взгляды клиентов или сотрудников. Его основной мотив: «Представляете как будет здорово, если мы это сделаем!» Кроме этого восторженного состояния ничего конкретного не прилагается. Напротив, любой спросивший «как?», воспринимается как предатель и радикал.

В чем причина успеха таких проектов? Ни в чём. Такие проекты не реализуются с вероятностью 90%. Но если и реализуются, то только потому что, кому-то выгодно «взять подряд» на поставку очередной яхты для сессии team building. Для чего она вам нужна? Это ваша проблема. Оплатите счёт.

Что плохого? 

Такие проекты, как вампиры сосут вашу энергию, размывают авторитет перед сотрудниками и партнерами, приносят страдания и опустошение кошелька.

 

imgpreview.jpgГригорий Потёмкин.

Этот исторический персонаж строил замечательные бутафорские деревни с целью получения личных привилегий. Точно так же инициатор такого проекта готов построить фанерный дельтаплан, чтобы продвинуться по карьерной лестнице или получить очередной бонус.

Как понять, что вы имеете дело с таким типом проекта? Задайте вопрос такому "горе" менеджеру: «А какой результат мы получим?», «Можно ли пойти и посмотреть на результаты прямо сейчас?» 

Ну и платите ему бонус и продвигайте его по службе, только выждав время и оценив плоды проекта.

 

Как же стоит начинать проект?

Прежде всего стоит начинать проекты только в том случае, если они смогут принести реальную прибыль. Прибыль может получиться всего из двух источников: увеличение доходов и уменьшение расходов. Поэтому стоит рассматривать только проекты направленные на одну из этих составляющих.

Увеличение доходов:

  • рост среднего чека;
  • увеличение частоты покупок;
  • увеличение числа клиентов;
  • увеличение цены;
  • новые продукты и услуги.

Сокращение расходов:

  • автоматизация ручных операций, только в узком месте;
  • применение новых материалов, конечно же без потери качества;
  • рост объемов производства, при условии роста продаж, без роста постоянных расходов;
  • рост оборачиваемости активов.

Если вы заметили, то все эти меры требуют одного - хорошего экономического расчёта. 

Пока мы не посчитаем экономику проекта, то очень сложно понять его ценность. 

Ну и наконец. Я не призываю делать только прибыльные проекты. Если вы считаете нужным сделать социально значимый проект, то я только рад и буду аплодировать вам стоя, но… Нельзя смешивать бизнес и благотворительность, иначе вы потеряете и то, и другое.

Пока Вы ждете следующей статьи, сделайте это небольшое, но очень полезное упражнение:

  1. Составьте список последних проектов (3-5 достаточно).
  2. Определите, к какой категории они относятся.
  3. Сравните с моей статистикой:
  • Писец - не более 20%.
  • Потемкин и Брежнев - 0%.
  • Прибыльные и полезные проекты - 80%.

В скоре, я расскажу о том, как объяснить сотрудникам, что участие в проекте им тоже выгодно.

Если Вас интересует развитие навыков проектного управления, Вы можете посмотреть информацию о наших тренингах , клиентских кейсах или для получения более подробной информации связаться с нашими специалистами

Ваши комментарии

Назад в блог