Управление проектами: как мотивировать участников проектов. Деньги и (или) почёт?
Автор рубрики: Дмитрий Славнов, тренер «FG Consulting», бизнес-консультант, сертифицированный менеджер проектов по версии AFW (Германия, Гарцбург).
Мы запустили серию статей, в которых рассказываем о проектном менеджменте, с учетом его специфики в России. С частью 1 вы можете ознакомиться здесь , с частью 2 - здесь .
После того, как вы определись с целями проекта (смотрите наши предыдущие выпуски), встает вопрос о команде, которая будет его исполнять. Я намеренно не рассматриваю ситуацию, в которой и руководитель, и исполнитель проекта, одно лицо. В этом случае вопрос мотивации сводится к самомотивации. В этом выпуске я предлагаю рассмотреть именно мотивацию команды.
Как попадают люди в команду проекта?
Существует только два пути:
1. Вам нравится проект (руководитель проекта, идея проекта, перспективы проекта и т.д.) и вы готовы стать его участником или…
2. Вам сделали «предложение от которого невозможно отказаться».
Если в первом варианте, как может показаться, особой нужды в стимулировании нет, то уж второй вариант без должной подпитки существовать не может.
Существует множество школ и подходов к теории мотивации. Я же предлагаю остановиться на классической двухфакторной модели Герцберга. Согласно теории, наличие гигиенических и мотивирующих факторов побуждает сотрудника трудиться осознанно и увлеченно.
К гигиеническим факторам, удерживающим участника в проекте, можно отнести корпоративную культуру компании в отношении активных участников проектов, условия труда, величину вознаграждения, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
К мотивирующим факторам, подталкивающим на активное участие в проекте, можно отнести: достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Как же обстоит дело в реальных российских проектах? По непонятным для меня причинам, у нас принято выбирать один из факторов.
«Кидаться в проект деньгами».
Этот способ предполагает использование только гигиенических факторов, а именно денежной мотивации. Руководитель проекта, согласно бюджету (если он есть), раздает «направо» и «налево» бонусы, премии, надбавки с целью хоть как-то заставить участников работать в проекте. Такой подход часто встречается в проектах типа «писец»(см. здесь ), потому что времени на планирование и другие виды мотивации там просто не осталось.
Действия руководителя проекта в такой ситуации напоминают старый анекдот:
- Милейший, а может быть в реанимацию?
- Доктор сказал в морг! Значит в морг!
Результат в таких проектах бывает почти всегда, но правда он «добыт» огромными затратами. Компания, побывав в такого рода проектах, «шарахается» от участия в новых инициативах и реализует только действительно «горящие» проекты, без которых существование компании ставится под угрозу. Со стороны кажется, что в компании поселился кризисный менеджер и постоянно спасает компанию от того или иного вида агонии.
«Мы рождены, чтоб сказку сделать былью…»
Руководство или владельцы часто понимают, что без проектов далеко не уедешь, но и инвестировать в них страшно – слишком много примеров о потраченных денежных средствах и полного отсутствия результата. Недаром родилось народное выражение: «Что такое результат по-русски?», это «Интересный рассказ и отсутствие результата». Рассказ, конечно же, о том, как все шло отлично и в самый последний момент…
В таких проектах назначается ответственный, которому поручается совершить чудо. В случае достижения целевого показателя обещается «полцарства». На просьбу, дать немного денег на текущие расходы, гордо выдается: «С ресурсом и дурак сможет, ты вот так попробуй». Но русский менеджер осваивал эту науку не одну сотню лет, и вместо аргумента: «Такое только в сказках бывает», бодро берет «под козырек» и отправляется сочинять рассказ о причинах неудачи и врагах на пути.
«Деньги и почёт».
Я предлагаю рассмотреть именно сочетание двух этих факторов, взяв от каждого лучшее и избежав негативных сторон. При планировании проекта исполнителям необходима денежная мотивация. С одной стороны, они работают (помимо должностных обязанностей) и труд должен быть вознаграждён, с другой стороны, все заинтересованы в результатах и основная награда должна быть по итогам завершения проекта. Но и без одобрения, признание заслуг невозможно. При работе проекта люди вкладывают больше усилий, чем при обычном функциональном подходе, решают сложные интеллектуальные задачи, нередко работают в неурочное время – все это должно быть оценено не только деньгами, но и признанием в виде статуса, карьеры и уважения.
Итак, моя формула мотивации:
- в течение проекта нужна минимально необходимая доплата + поддержка.
- по результатам проекта: хороший бонус + уважение (карьера).
Рекомендации по внедрению:
- возьмите несколько текущих или завершенных проектов, попробуйте оценить какой тип мотивации Вы использовали и в какой пропорции.
Внедряйте!
Что будет дальше?
Вскоре, я подробнее расскажу о том, что делать с сопротивлением со стороны участников проекта. Как определить истинную причину отказа от активного участия в проекте? Разберем 4 стадии саботажа проекта, а также стратегию поведения и практические приемы преодоления. Следите за нашими выпусками!
Понравилась статья – ставьте «лайк» и делитесь ей со своими друзьями и коллегами!
Кстати, напишите нам – “Что для Вас, как участника проекта, лучшая мотивация?” Может есть примеры. Пишите свои комментарии на нашу почту обратной связи blog@fgconsulting.ru. Авторы лучших комментариев получат от нас полезный сюрприз!
Если Вас интересует развитие навыков проектного управления, Вы можете посмотреть информацию о наших тренингах , клиентских кейсах или для получения более подробной информации связаться с нашими специалистами.