Сергей Рогулев: «Развитие персонала – это всегда проект. И если организация живёт, то достижение цели, которая ранее считалась главной, становится лишь началом для следующего витка»
Рубрика: Интервью
Беседовала Анастасия Зубарева, журналист компании «FG Consulting»
Как эффективно оценить работу персонала? Что необходимо для формирования полноценной обратной связи между руководителем и персоналом? В каких случаях аттестация – лишь вспомогательный способ оценки компетенции сотрудников? Реализация каких проектов по повышению квалификации персонала особо эффективна в организациях, связанных с промышленным производством? Своим мнением с читателями компании «FG Consulting» делится Сергей Рогулев, беседует Анастасия Зубарева.
О собеседнике:
Сергей Рогулев — в настоящий момент, начальник отдела развития персонала ООО «Завода приборных подшипников». Cпециалист в области оценки персонала, развития потенциала сотрудников, реализации проектов по набору и подготовке производственного персонала. Опыт в HR-сфере (производственный сектор) более 7-и лет.
Управленческий опыт более 3-х лет. До реализации проектов на «Заводе приборных подшипников» успешно работал в производственной сфере, в частности, в рамках деятельсности в ЗАО «Самарский опытно-экспериментальный завод алюминиевых сплавов» (ЗАО СамЗАС).
Оценочные собеседования как концепция.
Анастасия Зубарева: Сергей, предлагаю начать разговор с вопроса о реализованных в этом году проектах. Расскажите нам о наиболее интересных и значимых мероприятиях, проводимых у вас в компании в сфере обучения и развития персонала.
Сергей Рогулев:
В этом году у нас было несколько проектов, которые можно выделить. Среди глобальных: от аттестации, которую мы проводили, до перехода к формату оценочных собеседований, когда ответственность за оценку персонала ложится непосредственно на руководителей. Воспринималось это, знаете, с некоторой опаской со стороны высшего руководства, потому что аттестация - это традиционно, понятно, а оценочные собеседования - это не понятно. Как они будут проводиться, смогут ли руководители их проводить? Поэтому служба персонала сопровождала этот момент внедрения очень тщательно. Мы разработали специальную программу обучения для руководителей, рассказывали, какие вообще методы оценки существуют, как устанавливать контакт с человеком, какие-то обучающие моменты старались передать. Это был наш первый опыт и, надо заметить, что этот проект прошёл довольно-таки успешно, несмотря на естественные и незначительные недочёты.
- Т.е. вы столкнулись с тем, что руководителей нужно было срочно обучать, чтобы они могли дать компетентную оценку работы персонала?
- Да, т.е. часто руководители оценивают персонал по каким-то косвенным показателям. Мы особо обращали внимание на ошибки, которые возникают при оценке. Например, руководители видят какой-то недостаток человека, и, зачастую, именно этот недостаток они автоматически распространяют на всю его деятельность. Это в корне не верно. Мы не можем сказать, что он плохой работник. Такие случаи мы особо разбирали и обращали на них внимание при работе с руководителями на семинаре.
- Насколько эффективно показало себя внедрение оценочного собеседования? Что-то уже изменилось после его введения?
- Оценочное собеседование было воспринято очень хорошо и самими оцениваемыми и руководителями потому, что позволяло лучше раскрыться в момент диалога. Обсуждались не только результат деятельности, но и какие-то сложности, с которыми люди сталкивались в работе, какие- то личностные особенности, которые проявляются в деятельности. Это всё очень важно, потому что работа складывается именно из этих элементов. Сейчас уже директор завода подтвердил, что это именно тот формат, который мы будем использовать в дальнейшем.
- Наши консультанты и тренеры часто сталкиваются с запросом налаживания обратной связи между персоналом и руководителями. А в чем заключалась Ваша главная цель?
- Действительно, это один из моментов, на который мы обращали внимание. От старой системы мы не отказываемся совсем, аттестации будут тоже проводиться. Это будет более редкое мероприятие. К тому же его обязательно проводить в комплексе. Аттестация очень глобальна, поэтому её нужно использовать только при необходимости. Текущие задачи эффективно решать именно в формате оценочного собеседования. Смысл оценки не в том, чтобы человека как-то репрессировать. Главная задача - помочь. Либо устранить какие-то недостатки, с которыми человек не может справиться самостоятельно, либо выбрать ему другую работу, в которой он сможет проявить свои способности. Иногда человек себя мучает, изводит, а на самом деле, он просто не предрасположен к каким-то определённым задачам. Ему необходимо дать обратную связь. Важно это сделать не в агрессивной манере, а рекомендательно, в доверительном формате. Наша цель состоит из двух компонентов - подвести итоги в работе за определённый период, увидеть достижения человека и его недоработки, чтобы в дальнейшем их устранить. Вторая составляющая – увидеть и поставить дальнейшие цели.
-Как вы помогаете сотрудникам, представителям технических специальностей освоится в новой системе? Как вы их мотивируете? Объясняете необходимость изменений и нововведений?
- Мы всегда стараемся донести, что нет «простых сотрудников» и нет «высокого уровня». Все на своём уровне выполняют свою работу. Поэтому ситуацию оценки мы постарались максимально демократизировать.
Сложнее ситуация складывалась с внедрением «просто» аттестации. В 2011 году мы начали вводить пробные шаги, заседала комиссия, готовился определённый ряд вопросов… И, надо сказать, что это проходило с большим утяжелением. Процедура очень большой мандраж вызывала и у персонала, и у руководителей. С оценочными собеседованиями было в какой-то мере проще. Здесь больше вопросов было скорее у руководителей: как им проводить эти собеседования, что важно?
- Сейчас уже какие-то реальные результаты ощутили после внедрения оценочных собеседований? Какая-то положительная динамика в производстве или взаимодействии персонала?
- При внедрении заметили изменения связанные с культурой. Мы когда начали внедрять, сразу отметили, что происходят изменения в поведении людей, они стали по-другому воспринимать деятельность. Когда достижения человека замечаются, а недостатки мягко корректируются и нивелируются - образ его мысли меняется. Также, формируем планы на будущее – уже есть в целях обучающие программы по ряду вопросов. Мы как раз сейчас взаимодействуем с внешним учебным центром по этому поводу, в том числе и с «FG Consulting». Обучающая программа выросла непосредственно из проекта по внедрению оценочных собеседований. Мы выявили, что люди не могут взаимодействовать в параллели, не могут взаимодействовать друг с другом в решении задач, носящих проектный характер. Мы проанализировали результаты, и сейчас готовим обучающие мероприятия по внедрению культуры проектной деятельности.
- Часто приходится прибегать к помощи тренинговых компаний или других организаций для решения поставленных задач?
- На самом деле, не очень часто. Чаще, мы отправляем людей на MBA обучаться. Мы выбираем наиболее долгосрочные программы, которые позволяют людям внести в итоге какие-то кардинальные изменения, приобрести компетенции. По поводу тренингов и других краткосрочных программ, мы немножко более осторожны. За два-три занятия просто невозможно развить какие-то компетенции. Но, мы совместно с внешними учебными заведениями, в т.ч. с «FG Consulting», разработали определённую концепцию: мы разбиваем тренинги на модули, промежуток между которыми не менее одной недели. На эту неделю даётся некое задание, которое человек должен отработать. Кроме того, мы разработали даже форму дневника, чтобы у обучающей компании была возможность отслеживать отработку «домашнего задания», но пока, этот момент не до конца внедрён в систему. В целом, мы применяем подобные программы не чаще одного-двух раз в год. Главная проблема здесь – в сложности сопровождения этой работы, потому что момент получения знаний и включения их в деятельность – две большие разницы. Однако работа с внешними партнёрами помогает, в первую очередь, сохранить время, потому что образовательные программы, как правило, требуют масштабной проработки.
- Что вы ставите во главу угла мотивации ваших сотрудников?
- Главенствующий элемент сложно назвать. Есть расхожий стереотип (в том числе и у нас на заводе), что люди работают ради денег и ничего больше. Есть обратный шаблон: деньги не мотивируют. Я, наверное, соглашусь больше со второй точкой зрения. Однако необходимо отрабатывать разные системы мотивации. В этом году мы сделали один шаг, который, по моему мнению, был самый сильный, с точки зрения мотивации. На одном из участков мы провели соревнования. Именно на лучшего в профессии. В течение месяца отслеживали производство по браку, бездефектному изготовлению продукции, по производственным показателям. Люди действительно воодушевились, реально стали смотреть на эти результаты. Когда спросили мнение сотрудников с других участков, оказалось, что есть желание проводить такие конкурсы и у них. Материальный момент тоже был, но соревновательная составляющая оказалась самой эффективной. Мы пробовали на этом участке и систему премирования, и какие-то другие технологии, но, к сожалению, они оказались не так эффективны.
- А что касается престижа? Какое значение играет в вашей работе этот мотив?
- Престиж – однозначно используем. У нас был один проект: мы объявляли набор и делали его с ориентацией на молодое поколение, именно рекламировали ту профессию, которая была интересна этой целевой аудитории. И был большой отклик. Мы предприятие эксклюзивное, этот момент мы тоже подчёркиваем, когда работаем, особенно с молодой аудиторией.
- Как вы работаете над взаимодействием старшего и молодого поколений?
- Как раз в этом году мы запустили ещё одну полноценную программу. Мы решили использовать вузовскую систему написания курсовых и дипломных проектов. Мы взяли группу молодых технологов, закрепили их за более старшими наставниками, которых назвали кураторами, дали им конкретные темы. Они разрабатывали их в течение некоторого периода. И проект свои результаты дал. Люди, которые занимаются конкретной проблемой, повышали свой уровень знаний, и вникали в работу гораздо детальнее. В процессе передачи знаний от наставника к молодому специалисту установка контакта и «втягивание» в непосредственную работу проходили гораздо быстрее и эффективнее. И, как я понял, эта тенденция намечается, в принципе, в системе профессионального повышения квалификации. Буквально недавно при правительстве Самарской области прошла презентация проекта программы «Полёты по вертикали», где мы увидели многие моменты, которые уже разрабатываем и внедряем сами.
- Как сбалансировать образовательные моменты и непосредственно производственный процесс? Как сделать так, чтобы люди не уходили с головой в повышение собственной квалификации, забывая о её применении на практике?
- Сложно. Сейчас мы как раз и занимаемся балансированием этих процессов. Проектная работа изначально была призвана уменьшить разрыв между обучением и работой. Мы думаем, что здесь будет достигнут здоровый баланс, если люди в текущей работе начнут обращаться к каким-то источникам дополнительной информации. Выходить в поля и там решать проблемы - не лучший метод. Поэтому я думаю, что здесь не будет диссонанса между рабочим процессом и обучением. Обучаться надо в работе. Тем более, я опять повторюсь, всегда необходимо прибегать к сторонним силам, когда не хватает либо компетенций, либо времени, для того, чтобы реализовывать что-либо самостоятельно. Иногда лучше взять на себя моменты организации и грамотно организовать процесс, нежели лезть в суть какого-либо вопроса, заниматься разработкой методологии и так далее. Лучше привлечь специалистов и соблюсти необходимые регламенты. Сделать так, чтобы знания и результаты, которые будут достигнуты с привлечением сторонних специалистов, никуда не исчезли, не пропали даром, а были внедрены. Вот на это, наверное, в первую очередь, надо тратить своё время. Например, мы стали прибегать к сторонней помощи в отношении технических профессий. Институт наставничества в этой области, да и вообще, сегодня практически полностью утрачен, поэтому мы сейчас стараемся комбинировать внутреннее обучение с внешним, чтобы какие-то элементарные компетенции людям давали на стороне, а у нас они бы уже доучивались.