Как подвести итоги работы с сотрудниками

Как правильно подвести итоги работы сотрудника за прошедший год и спланировать цели на следующий?

Как бы странно и обыденно ни звучало, но начать нужно с себя. Вспомните, какую стратегию вы выбирали на 2018 год и, если она менялась, то куда и зачем.

Шаг 1. Вспомнить всё.

Четко сформулируйте или откройте записи, где вы фиксировали цели компании/отдела на 2018 год.
Вспомните:
- даты, которые устанавливали;
- сроки сдачи;
- планы продаж и закупок;
- уровень производительности, на который хотели выйти;
- чего хотели добиться и сделать в 2018 году.

ОБЯЗАТЕЛЬНО зафиксируйте на бумаге, если не сделали этого раньше. Это облегчит выстраивание диалога с сотрудниками.

Шаг 2. Хорошая подготовка – 90% выполненной миссии.

1. Составьте план разговора с сотрудниками: подумайте, с чего начнете и чем закончите. Начать с похвалы или обсуждения, что не удалось - решать вам. Но в плане разговора обязательно учтите основную цель и второстепенные (сопутствующие достижению результата).

2. Вспомните, какие задачи выполнял каждый сотрудник для достижения цели, пройдитесь от общих к частным, от больших задач к малым.

3. Определите, в чем роль каждого сотрудника, в чем ценность, какой вклад он привносит в работу компании/подразделения. Кто ваш сотрудник – новатор, исполнитель, генератор идей, душа коллектива, лидер направления, на которого другие равняются.
Есть цели формальные, например, выполнение плана продаж, а есть цели по роли. Если человек - новатор, то вы, осознанно или нет, даете ему первым продавать новые продукты, опробуете с ним новые каналы продаж. Понимание роли дает понимание личности сотрудника, что в дальнейшем позволяет качественно использовать его возможности при постановке цели.

4. А теперь самое интересное. Необходимо вспомнить, менялись ли стратегия и цели в течение года. Если в какой-то момент вы меняли направление, то важно знать, донесли ли вы это сотрудников, была ли презентация или разговор о постановке новых задач. Одна из распространенных ошибок руководителей заключается в домыслах, что сотрудники сами заметят перемены в компании и догадаются, что нужно бежать в другую сторону. Но это не так. У руководителя больше информации и понимания о происходящем, он (и только он) способен связывать события, анализировать новые вводные и делать выводы. Среднестатистический сотрудник ничего этого делать не будет, поэтому необходимо объяснять, а иногда не один раз.

Итак, если вы рассказали сотрудникам о смене стратегии, отлично. Составляйте индивидуальные планы бесед и прорабатывайте цели.
Но если события стремительно развивались, а о смене курса вы никого не оповестили, продолжая раздавать задачи на ходу, не погружая в детали… Ну что ж, здесь первым делом придется приготовить аргументы, почему цели поменялись, и почему вы спрашиваете за новые. Это важно, иначе в процессе диалога вы уйдете в защиту, чтобы отбиваться от слов недовольного сотрудника. Продумайте заранее, что он вам скажет, вы же знаете каждого. Если спланировать диалог и подготовиться, то есть шанс проявить качества истинного руководителя, управляя ситуацией, а не подчиняясь ей.

Шаг 3. Оценен будет каждый.

Самое время вспомнить, как сотрудник справлялся с поставленными задачами, большими проектами, нестандартными подходами.
Частая ошибка руководителя – помнить последний квартал и не помнить три предыдущих. Но для сотрудника важен каждый месяц, каждый выполненный проект или задача, каждый момент, когда он выложился на работе и помог отделу.

Здесь хорошим подспорьем будет ваш ежедневник, в который вы наверняка записывали планы на квартал, месяц, неделю: пики продаж, отличившиеся, лучшие результаты, новые партнерства и т.д. Поверьте, каждый сотрудник помнит каждую мелочь, особенно, когда у всех был спад в результатах, а он лидировал по показателям.

Вспомните эти мелочи, обязательно зафиксируйте и вставьте в план вашего диалога, чтобы не забыть:
- вариант первый: составьте планинг за прошедший год на каждого сотрудника, где по месяцам отобразите - что сделал классно, где достиг целей, а где случились неудачи. Обозначьте зоны роста на 2019 год.
- второй вариант: swot –анализ, в котором события года разложены по категориям с подведением итога.

Пример:



Шаг 4. Предупрежден - значит вооружен.

Обязательно запланируйте встречу, занесите ее календарь и объявите сотрудникам, сообщив, нужно ли что-то подготовить. Это так же важно, как и другие дела. Уделите время и внимание сотрудникам и удивитесь, какой отдачей они отблагодарят.

Шаг 5. Антураж тоже важен.

Создайте доверительную атмосферу: сделайте ее комфортной для сотрудника, выберете удобное место в кабинете, пусть это будет не как обычно на совещании.

В начале диалога еще раз проговорите про цель встречи и спросите сотрудника, как он сам оценивает прошедший год, что получилось, а что нет. Далее проговорите то, что заготовили, и дайте сотруднику ответить на вашу обратную связь.

Под конец встречи спросите, какие цели он ставит перед собой на этот год, чего хочет добиться в развитии, куда готов двигаться. Это важно не для моментальной реакции, а для создания 3D-картины перспектив развития коллектива.

Мотивирующая фраза от руководителя по окончании диалога как подбадривающее «похлопывание по плечу».

Вот несколько примеров:
• Из к/ф про Бэтмэна: «Почему люди падают? Что бы потом научиться подниматься!»
• Из к/ф «Мирный воин»: «Причина, по которой люди сдаются — они смотрят, сколько еще нужно сделать, вместо того, чтобы увидеть, как много уже сделано.»
• Из к/ф «Форест Гамп»: «Просто продолжай двигаться, ты сможешь сделать это однажды».
• Из к/ф «1+1»: «Не жди, что станет легче, проще, лучше. Не станет. Трудности будут всегда. Учись быть счастливым прямо сейчас. Иначе не успеешь»
• Из к/ф «Коко Шанель»: «Сила основана на неудачах, а не на успехе. Я стала сильной, когда плыла против течения»

Моя же любимая: «Все, что нас не убивает, делает нас сильнее», и добавляю «эта задача точно тебя не убьет, но даст новый опыт, новые навыки, что точно сделает тебя лучше и умнее».

Итак, подведем итог – все просто:

И помните, 20 минут диалога с сотрудником, помогут больше, чем ежедневные планерки. Ведь общее понимание целей и задач создает команду и возрождает эффект синергии, где 2+2= 5, а иногда 10 или 100.

 

Об авторе: Катмакова Ирина - опыт работы в HR более 10 лет, HR- руководитель, сертифицированный карьерный коуч, член ACP Russia.

Ваши комменатрии

Назад в блог
Дарим подарок. Книга бесплатно!