Талант: вырастить или поймать?
Сколько времени понадобится на то, чтобы найти талантливого работника, убедить в том, что работа в одной команде с вами – это именно то, что ему нужно? Прибавим к этому ежедневные усилия по созданию особых условий, чтобы не упустить талант, раскрыть его со разных сторон, и наконец получить долгожданный результат? А будет ли результат стоить таких усилий?
Удивительно, но факт: как только российский работодатель начинает задумываться о преимуществах найма одаренных сотрудников, недостатки этого процесса засыпают саму мысль на начальном этапе. Конечно, за последние годы идея поддержки и развития талантов внутри компании дала первые плоды. Крупные игроки российского бизнеса создают корпоративные университеты, запасаются кадровым резервом и не жалеют бюджета на образование сотрудников. Но стоит признать, что для российских управленцев таланты до сих пор остаются «неведомой зверушкой», от которой проще отказаться, чем с нуля организовывать условия для чьей-то самореализации. И вместо того, чтобы собирать жемчуг, мы продолжаем растить его для иностранных компаний.
Так ли это страшно на самом деле? Взращивать или искать таланты на стороне? Вот как решают эту задачу компании с мировым уровнем.
Одна из крупнейших телекоммуникационных компаний Huawei задала высокую планку и к концу 2014 года открыла 45 учебных центров по всему миру, чтобы развивать местных специалистов и передавать нужные знания, снимая таким образом сливки с инженерного сообщества. Для этого им потребовалось 1500 квалифицированных преподавателей, профессионалов в области дизайна и разработки учебных программ. Каждый выдающийся студент чувствует собственную уникальность благодаря стипендиям, стажировкам и обмену опытом с другими талантами.
Facebook отличается удивительными методами по развитию талантов, делая то, что до них никто не делал. Например, адаптация новых сотрудников занимает шесть недель. Вместо бессмысленного просмотра обучающих роликов, новички сразу же попадают в рабочие группы, решают реальные задачи и имеют полный доступ ко всем технологиям и ресурсам компании. Наставники курируют новобранцев, а к концу адаптационного процесса предлагают выбрать понравившийся проект или команду. Такая свобода выбора – ресурс для полноценного раскрытия способностей талантливого сотрудника. А безграничный бесплатный доступ к любому печенью и мороженому, бесплатное барбекю и глобальное разнообразие еды – отличное подкрепление одаренности.
Еще одна китайская компания с мировым именем – Alibaba Group – построила целую систему поиска и воспитания талантов. Основная идея состоит в том, что нет гениев и бездарей. Каждый человек обладает потенциалом, который необходимо распознать, обозначить место в общей системе и выбрать алгоритм развития.
После оценки сотрудники с высокими показателями попадают в специальную структуру Alibaba Global Leadership Academy, где проходят модульное обучение в течение 16 месяцев (теория + практика на местах в нескольких подразделениях), после чего назначаются на руководящие бизнес-роли. Цель такого обучения не в развитии компетенций, а в воспитании лидеров, поддерживающих культуру компании.
Помимо этого, Alibaba сотрудничает с престижными учебными заведениями Китая и 100 учебными заведениями мира, распознавая одаренных сотрудников среди подрастающего поколения. Обеспечивая студентов базой данных, ресурсами, облачными технологиями и возможностью проведения исследований в лабораториях, Alibaba взращивает около 50 000 талантов для компании в течение трех лет. Есть из чего выбрать, неправда ли?
Но и это еще не все. Компания не отказывается от сотрудничества с фрилансерами, удаленными и временными командами. Для них так же существует система стипендий и стажировок.
Напомним, Alibaba Group – компания, создавшая интернет-площадки для продажи китайских товаров.
Основные принципы развития талантов в Apple выражаются в корпоративной ценности: «страсть к вызовам и радикальным изменениям». Компания верит в то, что бесталанные люди не попадают в Apple, а если попадают по случайности, то не задерживаются. Каждый рабочий день построен на вызове, здоровой конкуренции и максимальной продуктивности. Например, после успешного выполнения одного задания сотрудники немедленно приступают к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. Такие быстро меняющиеся нагрузки значат, что выживут только сильнейшие, готовые беспрекословно разделять ценности компании.
При этом команда намеренно ставится в условия дефицита ресурсов, чтобы увеличить сплоченность и «выжать» продуктивность из каждого члена команды.
Как показывает опыт ведущих компаний, намного выгоднее взращивать собственные таланты, так как благодаря этому компании развиваются быстрыми темпами, а затраты первого этапа вложений в сотрудников, окупаются в разы.