Убеждения, которые мешают
«Вспомните, сколько раз вы винили себя за решения,
которым тараканы в вашей голове аплодировали стоя?»
А.В. Курпатов
Все люди ошибаются. Точнее, ошибается человеческий мозг. Но в отличие от людей, мозг ошибается преднамеренно. Стремясь к единственной цели – решить задачу максимально быстро при минимуме усилий, - мозг ведет человека проверенным путем, не давая свернуть на «неизведанные тропы». И только личное осмысленное усилие над самим собой дает плоды в виде открытий и прогресса.
Обратившись к теме ежегодной беседы с подчиненными, подведению итогов и оценке работы сотрудников, замечено, что 60% опрошенных управленцев допускают одни и те же упущения от случая к случаю. И виной тому предубеждения, сформированные многолетним опытом. Руководители признались, что во время беседы и оценки достижений сотрудников, не борются с личной предвзятостью и субъективностью, даже если им противоречат количественные показатели.
Что это значит?
Сотрудник оценен «не по достоинству», разочарован и демотивирован. Это касается как недооцененности вклада в общее дело, но в таких случаях иногда возникает желание доказать. Но больше разрушает мотивацию переоцененность результатов – человек перестает прикладывать усилия, зная, что его все равно оценят выше меры.
Руководитель же идет по протоптанной дорожке личных убеждений, теряя с каждым шагом возможности и варианты развития будущего компании.
Как вы думаете, почему люди не борются с предрассудками и стереотипами? Ведь при всей легкости этого пути, путь открытий интересней и открывает новые горизонты.
Ответ парадоксален: чтобы начать бороться, нужно найти истинного врага, вычислить и охарактеризовать. А мы чаще всего не задумывается, по какой причине думаем так, а не иначе, пряча в чертогах разума героя-злодея.
Вот ТОП-3 убеждений руководителей, которые всплывают с завидной периодичностью при оценке работы сотрудников.
ОЧЕВИДНОЕ = ВЕРНОЕ: пыль рациональности
«Почему ты отправил 10 коммерческих предложений, а твои коллеги по 15? Халтуришь!», - такой вывод кажется очевидным, ведь 10 явно меньше, чем 15, что тут еще обсуждать.
Но это убеждение приводит к потере важных деталей. Например, сотрудник отправил 10 коммерческих предложений на общую сумму в 2 раза больше, чем отправили коллеги в 15. Или вложился в десятое предложение, учитывая пожелания заказчика, предвидя дополнительные потребности и, таким образом, выстроив с ним отношения на повторные +5 коммерческих предложений.
Сворачиваем с пути: рациональность захватывает только то, что видно невооруженным взглядом. А истина всегда где-то рядом. Сдувайте как пыль то, что лежит на поверхности, добираясь до менее очевидных показателей успеха и неудач.
Сбор полной информации о достижениях, отзывы коллег, анализ личных целей сотрудника и их прозрачность – проактивная позиция, снимающая или подтверждающая сомнения руководителя.
ТО, ЧТО РЯДОМ, ВАЖНЕЕ ДАЛЕКОГО: искажение удаленности.
Склонность мышления считать актуальное более значимым, создает удивительные повседневные перекосы. Так забываются друзья детства, стирается ценность событий и возникает стресс от просмотра новостной ленты в социальных сетях. Это убеждение диктует нам принимать все то, что ближе в времени и пространстве, как более значимое.
Например, в первом квартале сотрудник перевыполнил план, а в четвертом еле дотянул до средних показателей. Стресс, паника и суета сопровождали и выдавали его последние месяцы года. Как вы думаете, какая картина всплывет перед глазами руководителя первой? Впадет ли он в ностальгию о победоносном для сотрудника начале года или воссоздаст недавнюю тревожность?
Такие ситуации встречаются настолько часто, что мы не устаем напоминать об этом когнитивном искажении. Из-за него терпят крах талантливые сотрудники, руководители, клиенты, коллеги и компания.
Сворачиваем с пути: вспоминать события января в январе следующего года гораздо тяжелее, чем события октября. Человек склонен уделять больше внимания текущим делам и показателям. Так работает наш мозг.
Зная это, фиксируйте данные в течение года, а не по итогу. Создайте «машину времени» из записей и погрузитесь в нее, когда будет нужно восстановить воспоминания. Возвращаться в прошлое не только полезно, но и приятно. Может быть это станет общей традицией компании.
ПОХОЖ = ХОРОШ: кого-то ты мне напоминаешь
Делить людей на «своих» и «чужих» - инстинкт, давший человеку возможность выжить и эволюционировать.
Сложность в том, что для каждого «свой» и «чужой» наделен индивидуальным набором характеристик. Иногда они настолько поверхностны (цвет кожи, волос, разрез глаз и даже пол человека), что от этого страдают «свои» (при внимательном рассмотрении).
А если руководитель поддается предрассудку сходства, то «чужим», по его мнению, придется пробивать стену, доказывая компетентность и эффективность.
Сворачиваем с пути: прежде, чем оценивать сотрудника, найдите что-то с ним общее, дайте ему шанс попасть в лагерь «своих». Это добавит адекватности в восприятие и уберет иррациональное отрицание.
Убеждение схожести – может стать фундаментом корпоративной культуры, так как люди априори будут считать коллег «своими».
Итак, эти три предубеждения – популярнейшие среди управленцев при оценке работы подчиненных.
Они становятся препятствием на пути к объективности, справедливости и открытиям. Помните о них, ослабляйте когнитивные искажения, не дайте им управлять вашим будущим.
Материал подготовила: Алевтина Попкова