Александр Ивашин: «Сотруднику работа должна быть интересна, только тогда он сможет действовать эффективно»!
Рубрика: Интервью
Беседовала Анастасия Зубарева, журналист компании «FGConsulting».
Когда отживает старая система трудовых отношений, что приходит ей на смену? Какие образовательные программы наиболее эффективны? Как построить культуру равноправия? Что важнее всего в работе руководителя?
Своим мнением с читателями компании «FG Consulting» делится Александр Ивашин, генеральный директор ООО «Промсенсор».
Анастасия Зубарева: Александр, расскажите немного о том, чем занимается ваша компания?
Александр Ивашин: Мы поставляем в Россию импортное оборудование, являемся официальными дистрибьюторами на территории РФ известных мировых производителей. Также, мы занимаемся проработкой технических решений в области измерения и сигнализации давления, температуры, расхода и уровня. Самое важное, что мы - именно дистрибьюторы. Наша организация – не производит. Так как мы продаем техническое оборудование, все сотрудники у нас с техническим образованием, проф.знания необходимы, несмотря на то, что основная сфера – это продажи. У каждой компании-производителя есть своя программа обучения для своих представителей, и мы в них довольно часто принимаем участие. Мы занимаемся классическими длительными продажами. Здесь, в первую очередь, очень важно знать свой продукт, а также уметь входить в контакт с людьми. Не менее важна активная жизненная позиция - без неё должной реализации не будет.
- Вы упомянули об образовательных проектах, расскажите поподробнее об обучении, в котором недавно участвовали ваши сотрудники?
- Когда мы начали сотрудничать с заводом Магнитрол (амерекано-бельгийский производитель уровнемеров, которые измеряют уровень нефтепродуктов в резервуаре), они организовали для нас поездку в Бельгию на тренинг по продукту. Это регулярная практика, сотрудники должны всё время быть на уровне. На самом деле, такие тренинги очень эффективны. Во-первых, визит в другую страну даёт определённый заряд энергии. Здесь помимо технической части имеет место моральный подъём. Во-вторых, производитель всегда знает свои сильные и слабые стороны. После таких тренингов мы всегда чётко понимаем, о чём нужно говорить, как представлять продукт. Знание, полученное в сжатые сроки, в особых условиях даёт мощный импульс к развитию.
- Как на практике отслеживаете результат образовательных программ? Есть критерии или параметры для оценки полученных навыков?
- Мы проходили много тренингов: управление, маркетинг, тайм-менеджмент, личная презентация. Если обратить внимание именно на продажи, то можно выделить некую иерархию. У менеджера всегда есть план и есть реальные продажи. Здесь финансовая составляющая - главный показатель. Кроме того у нас приняты еженедельные совещания в конце недели. Там мы проводим ролевые игры. Мы моделируем ситуацию, причём, как правило, она берётся из реальной жизни (это очень важно). Если у кого-то есть проблемы с заказчиком, мы общими усилиями приходим к выводу, как формировать дальнейшую позицию или продвигать этот контракт. На этих «показательных» выступлениях тоже очень заметно кто и как прогрессирует. Никаких оценок мы не ставим, мы просто можем дать подсказку, где стоит отточить навык, где доработать. Самый главный оценщик- это реальный результат.
- Александр, я слышала, что у Вас в компании есть некая идеология или, может лучше сказать «долгосрочная образовательная стратегия»?
- Да, действительно. У нас в компании существует некий «генетический код», который сложился исторически. У меня есть ещё два партнёра, с которыми мы занимаемся всей организацией бизнеса. Соответственно, из наших взаимоотношений сложилась некая корпоративная культура, которая в дальнейшем распространилась на всех сотрудников компании. Мы не считаем, что сотрудники работают на нас – это совершенно другие отношения! Мы работаем в одной команде, это повышает производительность. Моменты взаимодействия проходят на ином уровне - все мнения всегда будут услышаны и приняты во внимание. Второй важный момент - стремление к обучению. Мы все всегда стремимся развиваться. Причём, повторюсь, у нас это развитие идёт в двух направлениях - в сфере продаж и техники. Мы всегда стараемся повысить этот общий уровень. Нет потолка в развитии, поэтому мы всегда в движении. Конкретно прописанной программы у нас нет, ну разве что для новичков - то, что они точно должны знать. А в остальном, мы ориентируемся в проблемах по мере их поступления. Мы подтягиваем те места, которые необходимо в данный момент задействовать, для этого внедряем актуальные тренинговые программы.
- Работа с персоналом в небольшом коллективе имеет свою специфику, какую роль у Вас в компании играет личностный аспект?
- Сейчас мы во всём стараемся руководствоваться здравым смыслом. В небольших коллективах эту стратегию на практике легче реализовать. Если в компании тысячи сотрудников, то необходима система, свод правил, которые будут работать независимо от сотрудников. Конечно, у нас тоже есть определённые параметры, которые нежелательны, но они – не просто правила ради правила: за ними всегда стоят люди. У нас, также, своя система принятия решений, например: если есть какой-то конкретный клиент, мы совместно определяем, кто из наших сотрудников хочет заняться его разработкой. Соответственно, если несколько человек претендуют – выслушиваем их аргументы и решаем вопрос в зависимости от их компетенции. Самое главное - насильно никого не заставлять работать. Это просто не даст требуемого эффекта. Сотруднику работа должна быть интересна, только тогда он сможет действовать эффективно. Мы так думаем и регулярно проверяем это на практике. Личная заинтересованность – один из главных мотиваторов. Всё зависит от человека. Не знаю, лично мне комфортно работать в небольших коллективах, свой опыт я нарабатывал именно в них.
- Для небольших компаний особенно важно найти подходящие кадры, как этот вопрос решается у Вас?
- В нашей отрасли достаточно замкнутый рынок: мы знаем конкурентов, вместе собираемся на выставке в Москве... есть даже возможность обмена сотрудниками! Но, конкретно наша компания на такую процедуру не идёт. Для нас важны сотрудники, которые знают специфику работы именно в нашей компании и стремятся к развитию здесь. Мы берём человека, у которого есть определённая база, и с этой базы мы начинаем его развивать.
- Александр, Вы являетесь руководителем компании, что для Вас кажется наиболее важным в работе управленца?
- Для меня очень важен момент постановки задачи перед сотрудником, ведь это определяет будущее выполнение задания. Ключевым является не контроль, не оценка того, хорошо или плохо он выполнил работу, а именно изначальная постановка цели. Сотрудник всегда должен знать, для чего он выполняет те или иные действия. Надо объяснить, насколько важно это для него и для всей компании. Сотруднику необходимо знать конечную цель. Моя задача - грамотно это ему объяснить. На мой взгляд, идеальный вариант – сотруднику вообще не ставить задачу. Он сам должен её понимать, исходя из миссии и общей деятельности компании, некой корпоративной культуры и сам совершать соответствующие действия. В некоторых случаях это действительно работает. Однако, часто бывают ситуации, когда приходится вмешиваться, возникают спорные вопросы, которые необходимо решать совместно, или руководство должно принять на себя всю ответственность. Несмотря на культуру равноправия в нашей команде, большая доля ответственности всё равно лежит на плечах руководителей. Я считаю, что структура «начальник-подчинённый» из прошлого и сейчас молодое поколение более раскрепощенное в этом плане. Начальник должен постоянно зарабатывать свой авторитет: он должен больше знать, больше уметь. «Условный подчинённый» должен быть заинтересован в выполнении своих функций и ему должно быть интересно и полезно взаимодействовать со своим «условным начальником». Он должен это делать не потому, что так надо, а потому, что для него это оптимальный вариант. Умение организовать такой процесс очень важно для руководителя, который хочет быть эффективным.
- Александр, Вы много внимания и сил уделяете собственному развитию, обучению своих сотрудников… расскажите, как подходите к выбору образовательных программ и курсов? Какие факторы являются определяющими?
- В начале своего образовательного пути, мы, наверно как и многие, обратились за рекомендациями от тех, кому доверяли. Так, мы начали работать с компанией «FG Consulting» и сотрудничаем уже несколько лет. К услугам других внешних специалистов мы не прибегаем и, при случае, рекомендуем друзьям и партерам «FG Consulting». На самом деле это так! При отборе для нас было очень важно, кого компания обучала ранее, какие отзывы уже есть. Важны люди, которые проводят обучение, на компетентность специалистов всегда необходимо обращать внимание. Также, для нас важно, чтобы компания могла предложить услуги удобные нам. Например, мы отдаём предпочтение тренингам не более двух дней, при этом, для нас важно в столь сжатые сроки получить максимальный объём навыков.
- Какие задачи ставите в 2014 году? Есть ли уже запланированные мероприятия по дальнейшему развитию и обучению сотрудников?
- Перед нами, как и прежде, стоит задача повышения технического уровня специалистов, поскольку продукт у нас очень сложный, плюс, очень широкая область применения, поэтому менеджер всегда должен отслеживать новые территории. Всё это приходит только с опытом, с навыком, с развитием компетенций. В середине января мы провели стратегическую сессию с участием руководителей и наиболее активных сотрудников. Обсуждали ценности компании, вокруг которых объединяется коллектив и за счет которых, компания является конкурентоспособной; определяли целевой вектор развития и вклада каждого в создание будущего компании. Я думаю, это мероприятие дало новый толчок развитию.