Кейс: развитие компетенций и культуры наставничества

Контекст проекта

Нефтегазовая отрасль предъявляет специфические требования к персоналу. Это тот случай, когда компании по всей стране ищут сотрудников, способных в короткие сроки освоить сложное оборудование, продуцировать и внедрять инновации. Но даже при таком глобальном охвате в высококвалифицированных кадрах всегда есть потребность. Выпускники нефтяных факультетов приходят в отрасль со знанием теории, которая редко соответствует актуальной практике, и тем более не предполагает освоения новых специальностей (управление проектами, управление рисками, трейдинг и т.д.). Чтобы стать полноценной трудовой единицей, требуется время и помощь опытных специалистов. Важную роль в адаптации молодых сотрудников играет система наставничества.

Наставничество – форма подготовки сотрудника, основанная на выполнении задач под наблюдением опытного наставника и его конструктивной обратной связи.

Наставничество – наиболее точечная и самая приближенная к реальности форма обучения, которая позволяет системно влиять на профессиональный рост сотрудников и сокращать текучесть кадров. Именно поэтому развитие системы наставничества является приоритетной задачей Заказчика.

Вводные данные

В рамках ежегодного обучения наставников опытные сотрудники проходят ряд тренингов на развитие soft skills в форматах тренингов, деловых игр, групповых дискуссий. Все стандартные решения уже отработаны, уровень подготовки сотрудников высок и требует новейших разработок.

Период: 2019 год
Категория сотрудников: наставники
Количество участников: 70 человек

Что делали

Проект состоял из двух этапов:

1. Подготовительный
2. Реализация

Подготовительный этап дал возможность проанализировать ситуацию, адаптироваться к контексту, создать единое смысловое поле и поддержать ключевые задачи менеджмента в рамках формирования культуры наставничества.

Цель: обеспечить приемлемый уровень адаптации программы к ключевым задачам Заказчика

Задачи:
• выявление дополнительных и особых позиций со стороны Заказчика (мнение менеджмента, опытных наставников, HR-блока);
• согласование форматов обучения;
• корректировка и дополнение программы;
• мотивация участников к обучению через мотивационные письма.

Продолжительность этапа: 2 недели

 

На основе полученной информации была разработана программа мероприятий, учитывающая специфику отрасли, и ориентированная на развитие системы наставничества. Особое внимание уделялось усилению в наставниках роли «Агента изменений».

Также были разработаны методические комплекты для участников, в том числе, содержащие практические задания.
Анонсировали наставникам, вовлекли их в процесс подготовки, замотивировали на участие и приступили к основному этапу.

Чему и как учить людей, которые учат сами? Под таким девизом мы собрались на мозговой штурм всей командой FG Consulting. Стандартный материал и привычная подача в такой ситуации противопоказаны для репутации компании.

Преимущество нашей команды в том, что каждый смотрит с разных точек, но в одну сторону. Так рождаются новые форматы, деловые игры и то, чего мы сами от себя не ожидаем.

Реализация

Нами были разработаны три деловые игры, отражающие основные сферы деятельности наставников.

1. «Наставник как агент изменений: инструменты вовлечения»

Цель: сформировать роль «Агента изменений», способного поддерживать высокий уровень самомотивации на деятельность наставника

В процессе игры с элементами квеста и игровых механик участники:
- анализировали, формировали и дополняли модель вовлеченного наставника;
- оценивали значимость собственной роли наставника, как «Агента изменений»;
- разбирали две ключевые роли «Агента изменений»: ориентация на создание инноваций и ориентация на продвижение инноваций (методы Hoshin и Kaizen);
- нарабатывали портфель инструментов, позволяющих поддерживать процесс трансформации культуры наставничества;
- познакомились с передовым опытом реализации наставничества на ключевых мировых предприятиях;
- практиковались в использовании различных методов самомотивации и коммуникации (сторителлинг, метафоры, графическая визуализация и др. формы)

2. Теория поколений в практике наставничества

Цель: сформировать набор инструментов для эффективных взаимоотношений в формате «наставник – молодой специалист» с опорой на принципы теории поколений.
Деловая игра с элементами фасилитации, кейсового метода и групповой дискуссии:
- познакомила участников с ценностными ориентирами различных возрастных групп;
- научила внедрять изменения в практику общения с различными группами подопечных;
- показала, как действовать в сложных ситуациях наставничества с учетом ценностей и мотиваторов сотрудников разных поколений;
- создала «копилку» эффективных техник коммуникации между наставником и подопечным как представителями разных поколений;
- сформировала установку на использование полученных знаний для эффективного управления взаимоотношениями «наставник – молодой специалист»;
- обратила внимание на важность поддержания в подопечном установку на самосовершенствование и процесс непрерывных изменений.

3. «Культурная трансформация: пространство для создания инноваций и изменений»

Цель: научить наставников создавать инновационные проектные решения совместно с молодыми сотрудниками.

Самая творческая из трех игр содержала элементы модеририруемой дискуссии и работы в малых группах. В процессе участники смогли:
- проанализировать природу инноваций, сформировать представление о видах инноваций;
- проанализировали принципы работы инновационного и критического мышления (два важных компонента в роли «Агента изменений»);
- сформировали понимание важности создания перспективных и продуманных инициатив в совместном взаимодействии «наставник - подопечный»;
- изучили методы поиска инновационных решений для подготовки проектов;
- научились эффективно доносить идеи до подопечных;
- получили полезные ресурсы и инструменты для дальнейшей совместной проектной работы.

Выводы

Проект длился год. Участники раскрывались на каждом этапе, что позволяло нам делать программу более гибкой, непредсказуемой и полезной даже для опытных специалистов. Об эффективности проекта говорят высокие оценки в анкетах обратной связи и личное мнение наставников. Мы же, как исполнители, получили величайшее удовольствие от сложности поставленной задачи и поиска нестандартных решений. Особого внимания заслуживает включенность менеджмента, и желание развивать сотрудников с помощью эксклюзивных инструментов.

Такие проекты вдохновляют на достижение новых горизонтов. С этим настроем отправляемся в 2020!

 

 Материал подготовила: Алевтина Попкова

 

 

 

Ваши комментарии

Назад в блог
Дарим подарок. Книга бесплатно!