Менеджмент

Сила установки

Не лишне напоминать себе о том, что установка влияет на наше восприятие. Поймал себя на мысли, что слишком часто мои оценки относительно конкретных кандидатов или работающих сотрудников разнятся с оценками потенциального либо реального руководителя. И вот ведь не задача, я вижу хорошего сотрудника с серьёзным потенциалом, но с некоторыми ограничениями, которые можно устранить или компенсировать. А руководитель, общаясь с тем же человеком, имеет диаметральное мнение: безынициативен, глаза не горят, слишком большое самомнение и т. д. Кто при этом прав? Чьи оценки объективны? Вот что становится главным вопросом подбора, технологий и решений в отношении персонала.

Если раздражает

Во время обучения на психологическом факультете (90% сотрудников FG Consulting – дипломированные психологи) мы часто слышали от педагогов, что каждый человек – это Вселенная со своими законами и взглядами на нормы. Люди постоянно взаимодействуют друг с другом, забывая об этом. Мы пытаемся стандартизировать и подогнать под общий знаменатель, чтобы было понятнее. Но иногда «что-то идет не так», и появляется человек, который раздражает. Хорошо, если формально вы никак с ним не связаны и можете в одностороннем порядке отказаться от взаимодействия. Но что делать, если человек, от которого сводит скулы и живот, - ваш коллега?

Разумная эмпатия

В Ford Motors Company существует практика сопереживания: инженерам предлагается носить накладные беременные животы или «костюм старости», воспроизводящие трудности передвижения и взаимодействия с окружающей средой. Предполагается, что время от времени они должны ставить себя на место другого, чтобы испытать возможные ограничения отдельных групп потребителей, увидеть «слепые зоны» и учесть их при разработке инноваций. Сам Генри Форд видел в этом основу успешного бизнеса. Развитие эмоционального интеллекта основано на углублении эмпатии, с нее начинаются инновации, в ней заложен секрет успеха лучших руководителей. Но в чем подвох?

Взвешенные решения

Каждую минуту каждому человеку приходится принимать решения, которые в разной степени влияют на будущее. Ответственность висит над людьми, как снежная шапка на весенней крыше, норовя наказать за неверно сделанный шаг. Хорошо, если этот шаг касается только тебя, не влияя на окружающих. Но как быть, если кивок головой в сторону одного из вариантов распространяется со скоростью света на окружающих: коллег, сотрудников, друзей и семью. Такие решения даются непросто и влекут за собой нововведения во всех сферах жизни. Сегодня попробуем разобраться, что делает решения сложными и как их принимать с минимальными рисками.

Страх и инновации

Часто ли к вам на работу приходит страх? Ну, например, становится страшно не выполнить сложнейшую задачу и подвести коллег. Или страшно лишиться бонусов и потерять работу из-за осознанной вдруг некомпетентности. А помните вот этот: «Как же страшно идти на совещание!»? Не удивляйтесь, страхи с нами всегда и везде, поэтому утром они незаметно залезают в карманы и сумки, отправляясь на ваше рабочее место. Доказано: страхи руководителя в несколько раз больше, чем страхи обычного человека. Подобно своему хозяину, страхи руководителя управляют страхами сотрудников. О том, как с этим жить, сегодняшняя статья.

Три старых истории для нового руководителя

Любые перемены, хорошими или плохими они ни были, приносят с собой стресс. К переменам приходится адаптироваться, поэтому человеческому организму не важен их полюс. А смена руководителя – стресс для всего организма компании в целом и каждого сотрудника в частности. В воздухе повисают вопросы: «Как они меня примут?», «Как будет руководить новый начальник?», «Что снами теперь будет?», «Вознесет или провалит новый менеджер нашу компанию?». В общем, от изменения такой переменной, шевелится вся система.