Компетенции руководителя: управление переменами
Когда мы рассуждаем о негибком руководителе, в голове всплывает образ директора завода советского времени – он мужественный, волевой, придерживается правил, устоев и традиций. Он молодец. Но с крушением СССР, рухнула и эта модель успешного руководства. Теперь успешен тот, кто достигает наилучших результатов в управлении, понимая, что исходные данные меняются в каждый момент времени.
Даже незначительные изменения могут серьезно повлиять на конкурентоспособность компании. А руководитель всегда находится в эпицентре, потому что сам постоянно в поиске лучшего, тем самым поднимая показатели бизнеса. Управленец каждую секунду корректирует деятельность сотрудников, действуя в соответствии с изменениями.
Поэтому одной из важнейших компетенций руководителя является – адаптивность и управление переменами.
Дело в том, что во время изменений подчиненные ориентируются на реакцию лидера, они полагаются на «вожака стаи». Поэтому прежде, чем помогать другим проходить через перемены, руководитель сам должен иметь опыт реагирования на них.
Негибкий зацикленный лидер ограничивает в возможностях как себя, так и своих сотрудников, а значит, всю компанию в целом. Многие сложности, с которыми в существующей реальности постоянных изменений сталкиваются организации, являются испытаниями на адаптивность, системными пробелами без видимых конкретных решений.
В таких условиях глава компании просто обязан быть опытным адаптером.
Адаптивный руководитель смело встречает изменения, подбирает наиболее эффективные способы решения неизвестных проблем и сложных задач. Благодаря чему, он получает новый опыт, выстраивает новые линии поведения и преуспевает в переходные периоды. Он действует, как головной мозг, так, как заложено самой природой.
Конечно, людям свойственно создавать традиции, у них есть свои контролирующие и упрощающие функции. Но со временем традиции перестают работать, а время на их исполнение продолжает тратиться. В таком случае задача руководителя – не бояться смотреть на компанию со стороны и менять, адаптировать бизнес к современным тенденциям, привнося изменения самому.
Потребность в переменах выявляется в сравнении между реальной ситуацией и желаемой. Чем больше этот разрыв, тем больше потребность в изменениях. Конфликт между реальностью и целью приводит к развитию, создавая внутреннее напряжение.
В настоящей бизнес-реальности более требовательные клиенты, глобализация, постоянно развивающиеся технологии, а также ответственность компании перед лицом сотрудников и общественности, заставляют руководителя всегда быть в поиске инноваций и нововведений. Перемены имеют цикличный характер, и чтобы руководителю сохранять баланс между порядком и хаосом, необходимо одновременно осуществлять несколько действий:
- Анализировать текущую ситуацию
- Определять конечную цель и составлять план внедрения инноваций
- Подключать к работе необходимое количество подчиненных
- Отслеживать полученные результаты
К сожалению, иногда управленцы забывают, что рассматривают реальность целой существующей компании, а цель исключительно свою, в которую реальные сотрудники не вписываются. А мы помним, что сотрудники – самый ценный ресурс. В таком случае возникает сопротивление переменам со стороны подчиненных.
Основные источники сопротивления делятся на индивидуальные и групповые.
К индивидуальным относятся:
- Эмоциональный: новое всегда сопровождается страхом
- Экономический: страх потерять деньги
- Негативный риск: страх потерять свободу
- Стереотипы: новое всегда хуже старого
- Потеря автономии: боязнь того, что работы станет больше, а оплата труда не изменится
К групповым источникам сопротивления относятся:
- Ограниченность ресурсов
- Потеря сил и статуса
- Угроза потери сложившихся отношений
- Постоянная фокусировка на изменениях, приводящая к стрессу
- Инерция
Что делать руководителю с сопротивлением при внедрении изменений?
Как мы видим, источником сопротивления становится страх. И происходит это не без оснований. Ситуация неопределенности, отсутствие информации и повисшие в воздухе вопросы без ответов создают ощущение напряжения и отторжение нововведений.
Поэтому чтобы процесс внедрения прошел успешно, необходимо помнить, что чем больше руководитель вовлекает подчиненных в выявление пробелов компании, чем больше информирует о ходе разработки нововведений и их внедрении, чем он более открыт для команды, готов ответить на вопросы и обсудить общее светлое будущее, тем большую «группу поддержки» он соберет на начальном этапе. А дальше «группа поддержки» нововведений будет только разрастаться и положительный эффект не заставит себя ждать.
Успех реализации нововведений во многом зависит от создания ситуации неизбежности перемен и их крайней необходимости. Показав выгоду всем и каждому, Вы точно будете услышаны сотрудниками. Перемены – удивительный эксперимент, выход из зоны комфорта, где яркими огнями горят новые возможности. Не бойтесь встречаться с ними лицом к лицу. Способность управленца и компании к изменениям и гибким стилям поведения становится ключевым фактором, определяющим успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Помните инструкцию в самолете о кислородных масках? Прежде, чем помогать окружающим, наденьте маску на себя. Если Вы становитесь адаптивным руководителем, то и остальным приносите больше пользы, так как демонстрация Вашей уверенности вселяет уверенность в людей, которыми Вы руководите.