Негативные факторы среды: барьеры или драйверы для роста бизнеса?
Авторская колонка СЕО, ведущего тренера «FG Consulting» Антона Макарова.
Вероятность, что топ-команда современной компании «ляжет спокойно спать», сегодня равна нулю (при условии, если руководители живут своим бизнесом и искренне желают ему роста и развития). Один из ведущих инструментов стратегического менеджмента, SWOT-анализ, демонстрирует диспропорции в сторону увеличения «угроз» и «слабых сторон», как негативных факторов среды. И дело здесь не в макро-угрозах, от которых сегодня лихорадит бизнес, а в структурных изменениях при построении и ведении бизнеса. Вот лишь несколько показательных примеров:
1. Наверняка, Вы помните о такой программе как ICQ (централизованная служба мгновенного обмена сообщениями сети Интернет). С момента создания служба принадлежала её разработчику, компании Mirabilis, в 1998 году она была продана американской компании AOL, а в апреле 2010 года — российскому инвестиционному фонду Digital Sky Technologies (DST). После реорганизации DST в сентябре 2010 года ICQ вошла в состав Mail.Ru Group. В России и мире приложение было весьма популярно, однако, по состоянию на сентябрь 2013 года общая ежемесячная аудитория ICQ в России составляет всего 7,9 миллионов (в мире — 12,3 миллионов) (по данным Свободной энциклопедии ВикипедиЯ). Тенденция резкого снижения числа пользователей продолжалась не один год, и её необратимость стала ясна в 2011г. Какие же угрозы не были восприняты во время и в серьез? Распространение мобильного интернета и новых приложений, сделанных специально для мобильной платформы (What’s App, Viber и т.д.) более клиентоориентированных и усовершенствованных сервисов вроде Skype (к примеру, аудитория Skype 663 миллиона пользователей по состоянию на конец 2010 года.), не были должным образом оценены как угрозы, усовершенствование сервиса и инновации запаздывали и не оправдывали потребности аудитории, таким образом, ICQ постепенно уступила свои позиции.
2. Второй кейс: Motorola Inc. — ныне упраздненная американская компания, бывшая в свое время одним из мировых лидеров в области интегрированных телекоммуникаций, и встроенных электронных систем. В 2010 году занимала 110 место в списке Fortune 500 крупнейших компаний в США. К очень и очень многим разработкам Motorola можно добавить приставку «первый в мире». Однако, в августе 2011 года было объявлено о достижении соглашения по поглощению компании Motorola Mobility корпорацией Google (по данным Свободной энциклопедии ВикипедиЯ). Как такое могло произойти с одним из лидеров рынка? Сначала Motorola уступила позиции Samsung Mobile и LG Electronics, в чем винят не макро-угрозы и тренды, а ошибочную политику Эда Зандера (Ed Zander), бывшего CEO Motorola. Затем, уступила пальму первенства в США компании Apple, а также, впервые в истории, вылетела из пятерки крупнейших производителей мобильных телефонов.
3. Rambler - медийный интернет-портал, а также одноимённая поисковая система. «Рамблер» стоял у истоков российского интернета. Появившись в 1996 году, он быстро завоевал огромную популярность и оставался ведущим игроком на рынке поиска России вплоть до 2001 года. В начале 1999 года контрольный пакет акций (53 %) Рамблера был продан «Стэком» инвестиционным компаниям «Русские Фонды» и Orion Capital Advisors (по данным Свободной энциклопедии ВикипедиЯ). По воспоминаниям свидетелей событий, этот шаг для «Рамблера» стал роковым. В результате основатели компании были отодвинуты на второй план, а руководство было отдано на откуп далеким от индустрии людям. Компанию стали преследовать частая смена руководства и команды, потеря стратегии.С этих пор Рамблер стал проигрывать технологическую гонку конкурентам и смог вернуться к борьбе лишь утратив часть сервисов, таких как: Рамблер-Поиск, Rambler-Plus, Рамблер-RUметрика, Рамблер-Карты и др.
Как видите, от воздействия среды не застрахованы даже мировые лидеры.
Что делать, чтобы не допустить подобного?
Где кроются возможности?
Ответ очень простой – в негативных факторах (таковыми являются «угрозы» и «слабые стороны»)! Именно в них, при условии, что вы способны менять свои смысловые фильтры. Любой кризис, в китайской модели мира, это и проблемы и возможности одновременно.
Поиск данных возможностей сработает при условии, что бизнес одинаково хорошо простроил эмоциональный и рациональный вектор своей жизни.
Эмоциональный вектор представлен ценностями и смыслами, которые связывают команду на разных организационных уровнях. Именно здесь формируется основа для вовлечения людей в общее дело. И здесь же создается базис доверия – к коллегам, к продукту, к бренду. Здесь пространство для мысли в стиле «моя работа меня вдохновляет».
Рациональный вектор представлен решениями, планами, четкими ориентирами. Здесь нет места «хочу и нравится», здесь нет места для сиюминутного настроения. Как только организация погружается в этот императив, то становится тяжело, потому решающее слово здесь за волевыми качествами команды.
Руководитель компании, который имеет в своем сознании такую картинку, обладает возможностью выбирать правильную стратегию по отношению к состоянию команды, а значит и бизнесу. В любом случае, данное пространство делает понятным общий вектор развития – стремление к состоянию «стратегической устойчивости».
Если вернуться к мысли о негативных факторах, как внутренних возможностях для роста, становится понятным, что только из данного состояния бизнес способен быстро и слаженно находить новые драйверы для роста.
В следующих наших выпусках мы более подробно расскажем о том, как проявляются 4 квадрата в организационном поведении, и какие задачи этот инструмент позволяет решить. А также, поделимся своим опытом организации и проведения стратегических сессий для различных компаний. О квадрате Стратегической дезориентации смотрите здесь , о "волновой" стратегии - здесь , о "роботизированной" стратегии - здесь .