Пугающая обратная связь
Вспомните ситуацию, в которой оценивались ваши работа, знания и способности. Какое ощущение от воспоминаний вы испытываете? Может азарт? Или возможность получить направление для дальнейшего движения? А может расценивали оценку как «пинок» для саморазвития? Возник ли тогда нужный для научения фон?
Сомневаюсь. Что-то подсказывает, что первой реакцией вылез страх и желание защититься. А издалека слышен голос учительницы: «А теперь убираем все с парты и достаем листочек с ручкой! Я сказала, убираем АБСОЛЮТНО ВСЕ с парты!!!»
Бррр… Наши реакции из детства, а потому безобидная оценка персонала с последующей обратной связью руководителя (человека, от которого так или иначе зависит будущее) в глазах сотрудников представляется высшим судом. Тревога, страх, осторожность и недоверие – вот что сопровождает стандартный ассессмент.
Помогают ли эти чувства воспринимать обратную связь адекватно, ставить цели на будущее и учиться новому? Конечно, нет. И это главная причина, почему ежегодные собеседования редко подталкивают сотрудников к саморазвитию и несут пользу.
Давайте посмотрим, почему хорошая идея превратилась в насилие:
1. Инициатива оценки спускается сверху. Сотрудники не идут на это добровольно. Хуже только ситуация, когда их ставят перед фактом пугающей процедуры. По этой причине обратная связь становится не «волшебным пенделем», а поводом для запуска отрицания, агрессии и «самообороны». Это естественный инстинкт самосохранения.
2. Обратную связь считают итогом. Люди ее получают и не знают, как с ней поступить дальше. Поэтому быстро забывают, как ненужную и пугающую информацию, идущую в разрез с их собственным мнением. Совсем мало компаний предлагает реальную помощь по развитию недостающих навыков и способностей, большинство отдают все на личный откуп сотруднику.
3. Через годы, через расстояния. Обратная связь актуальная во время или сразу после действия. Небольшой объем оперативной памяти человека вытесняет большинство фактов прошлого. А ситуация вне контекста может быть интерпретирована разными сторонами по-своему. Сотрудники не всегда понимают, на основании чего руководитель сделал тот или иной вывод, а руководитель не всегда может четко сформулировать требование.
4. Как бы ни старался руководитель создать доверительную атмосферу, для сотрудника такая беседа в любом случае – стресс. Один указывает на недостатки, проявляя превосходство, а второй кивает, признавая ошибки, но внутренне раздражаясь. Классическая школьная ситуация.
Что с этим делать, если кажется, что ничего не изменить?
Для начала развернем вопрос «Как правильно давать обратную связь» другой стороной. Вот «Как с помощью обратной связи создать развивающую среду?», - вопрос, который выстраивает серию шагов после обратной связи.
И тогда открывается ряд перспектив:
1. Работа над улучшением должна быть совместной. Если руководитель видит, что сотруднику не достает пунктов до прокачки навыка, он должен сказать, сколько пунктов не хватает, и что они вместе могут сделать для развития. Важно помогать сотрудникам не только словом, но и делом.
2. Люди не меняются. Мы рождаемся с набором качеств и личностных характеристик, которые не поддаются глобальным изменениям. Нет смысла ждать, что сотрудник станет «креативнее», но есть смысл сказать ему: «Хочу получать от тебя по 10 новых предложений в неделю». Такая конкретика сотрет субъективные мнения обеих сторон и создаст единое смысловое поле.
3. Оценивая действия другого, легко впасть в состояние собственной безупречности. Этот феномен помогает убежать от личных проблем или решить их через ошибки собеседника. Важно помнить об этом и не скатываться до советов с позиции совершенства. Тогда сотрудник будет уважать руководителя как профессионала и с интересом тянуться за собственными достижениями.
4. Сотрудник должен сам хотеть меняться, развиваться и не бояться этого. Оценка работы должна быть открыта и азартна для него самого, быть квестом, игрой. Ведь чтобы был виден реальный результат, человек должен соревноваться не с чьим-то мнением, а с личными показателями.
5. Невозможно развивать все и сразу. Многозадачность – не суперспособность человека, а способность внимания быстро переключаться с одной задачи на другую. Расставьте приоритеты в развитии сотрудника и отрабатывайте не больше 2-3 навыков в течение года.
Развитие сотрудников – живые отношения и взаимная готовность к изменениям, а обратная связь – не итог, а только начало пути.
Материал подготовила: Алевтина Попкова