Руководитель vs подчиненный
На прошлой неделе мы дали понятие профессиональной эксплуатации подчиненных и разобрали на примере техники. Придя к выводу, что в использовании человеческого ресурса без изнурения и учете предельной производительности подчиненных нет ничего уничижительного, а наоборот, режим благоприятных условий приносит компании доход, двигаемся дальше.
Взаимодействие между руководителем и подчиненным начинается с идеи или постановки задач (импульс, который направляется в систему). Если этот импульс направлен верно, то есть шанс, что система отреагирует адекватно и исполнит команду. Если импульс изначально направлен не туда, то шансы на ответ системы равны нулю. Когда в систему направлен корявый импульс, высока вероятность на выходе получить не совсем то, что ожидается.
На рабочем месте люди редко бездельничают. Даже от скуки они будут что-то делать, чтобы забить 8 часовой отрезок жизни. И для руководителя важно понимать, чем именно они его забивают. Потому что самое страшное для управленца – вовсе не бездействие, а мотивированное и профессиональное делание того, что делать не требуется. В этом случае бьет по всем фронтам: руководитель не доволен результатом, сотрудник не доволен реакцией руководителя, бизнес-процессы стоят на месте. Возникает конфликт ожиданий: человек ожидает похвалы за профессионализм и самоотверженную работу, а руководитель едва сдерживает прямую агрессию, вуалируя фразой «А зачем ты это сделал?» .
Кстати, статистика выявила наиболее частые ответы подчиненного на этот вопрос:
- А я думал, что…
- Я не успел…
- У меня не получилось…
Но так как ни один из них не несет конструктивной и полезной информации, эти ответы необходимо исключать с помощью инструментов руководителя – компетенций.
Для этого потребуется профессиональное умение делегировать, контролировать, регламентировать и координировать.
«Коридорное управление» и «Менеджмент чайки»
В 1985 году Кен Бланшар в книге «Лидерство и одноминутный менеджер» шуткой ввел понятие «чайка-менеджмент» (Seagull management) и дал ему емкое определение: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают».
Часто такое явление встречается в «коридорном управлении», которое до сих пор распространено в нашей стране: в коридорах люди обмениваются информацией, получают задачи и делегируют.
В совокупности данные подходы становятся примером непопадания импульса в систему. Потому что в коридорном менеджменте контроль превращается в «наезд», делегирование в пустой звук, а постановка задач в коридорную шутку между подчиненными. Для этого существуют специальные встречи, совещания, в том числе электронные. Потому как мультизадачность, сыплющаяся на подчиненного со всех сторон, заставляет его либо безрезультатно метаться от одной задачи к другой, либо игнорировать поручения.
Иначе следующим шагом становится
Обратное делегирование
- задачи, поставленные подчиненным, но вернувшиеся невыполненными обратно руководителю. Бывают двух уровней:
- Работа совсем не выполнена (договор не составлен)
- Работа «почти» выполнена (договор составлен, но с неверно указанными реквизитами)
Промежуточно контролируя подчиненных, слушайте их ответы. Подчиненные редко врут руководителю, от этого напрямую зависит их заработная плата. Но они могут вуалировать.
Есть ли разница в ответах «Да» и «Почти да», «В принципе, да»? Огромная! Только четкое «да» означает то, что означает, все остальные «да…», с использованием различных дополнений, чаще означают «нет».
Причины обратного делегирования:
- Подчиненному проще спросить, чем подумать
- Подчиненный не хочет рисковать
- Подчиненный боится обязательной критики
- Подчиненный не уверен в себе
- Подчиненный не обладает ресурсами
- Руководитель хочет, чтобы в нем нуждались.
Если управленец нацелен на решение проблемы, то он должен создать стандарт вопросов, без ответов на которые подчиненные не могут обращаться к нему с возникшей проблемой.
- В чем проблема?
- Какие последствия могут возникнуть?
- Какие варианты решения существуют? Какой вариант вы лично считаете наилучшим? Как вы аргументируете свой выбор?
Стандартный план активизирует ответственность подчиненного, после чего, он с большой вероятностью самостоятельно отыщет ответы.
Не забывайте, что руководитель работает руками подчиненных. Если в голове менеджера сидит фраза: «Хочешь сделать хорошо, сделай это сам», то он отличный мастер, но не руководитель. Прокачивайте свои инструменты, развивайте компетенции и будьте вдохновляющим руководителем, которому не нужно ежедневно работать. Удачи!