Созидательное разрушение

«Знаешь, знаешь, что я заметил? Никто не паникует, когда всё идёт согласно плану… даже если план чудовищен. Если завтра я заявлю прессе, что один из членов банды будет застрелен, если грузовик солдат взлетит на воздух — паники не будет. Потому что всё это — часть плана. Но когда я говорю, что какой-то жалкий мэр умрёт, все вдруг теряют голову. Совсем немного анархии, нарушение установленного порядка — и всё вокруг повергается в хаос. Я — носитель хаоса. И знаешь, что является основой хаоса? Это страх.»

Джокер, к/ф «Темный рыцарь»

Если выражаться языком социологии, аномия окутала мир. Аномия – разрушение норм, привычного уклада вещей, которые требуют от человека изменения мировоззрения.

Конечно, в этой ситуации единственно правильный выход – адаптироваться. Но как адаптироваться к тому, что меняется еженедельно? В компаниях нарастают деструктивные настроения, люди не понимают, куда двигаться дальше, и на каких условиях. Продавцы с оптимизмом идут к Клиентам, а перед ними закрывают двери и вешают амбарные замки. Как тут не угаснуть?

Кризисные ситуации делят сотрудников на четыре типа. По оси X идет негативное или позитивное восприятие ситуации, по оси Y – активное или пассивное проявление позиции.

Отсюда получаем четыре типа переживания:

1. Благодушие

Человек уверен в завтрашнем дне, не чувствует опасности, поэтому не видит причин меняться. Для человека - это сохранная позиция, для бизнеса- пустое место, не готовое проявлять инициативу в критических ситуациях.

2. Скепсис

Человек не верит в опасность, критикует и отрицает факты, критически относится к действиям руководства, не верит в возможность влиять на ситуацию. В руках таких сотрудников сила – они заражают беспомощностью коллег одним присутствием.

3. Тревога

Человек ожидает развития негативного сценария, поэтому ловит информацию ото всюду, эмоционально на нее реагирует, усугубляет собственной интерпретацией и не способен конструктивно мыслить. Такие люди, как цунами, несут хаос, создавая вокруг группы тревожных, и разрушая остатки адекватности.

4. Мобилизация

Человек адекватно оценивает происходящее, собран, энергичен, понимает необходимость перемен, поэтому готов к действиям и адаптации. Знает, что от усилий зависит стабилизация компании.

Оценивая типы настроений, не сложно прийти к логичному выводу, что способность сотрудников к мобилизации – ключевой фактор выживания компании.

Благодушие, скепсис и тревога деструктивны в чистом виде как для настоящего, так и для будущего.

МОБИЛИЗИРУЕМСЯ!

Возможно, поддерживать мобилизацию в сотрудниках, как ресурс компании, – важнейшая задача руководителя.

Мы видим, как экономический кризис набирает обороты. Настроение людей меняется от благодушия, призванного защитить картину мира («Коронавирус не опаснее гриппа!»), до тревоги. Выживут только смелые и находчивые компании, чьи сотрудники проявят готовность изменить картину мира быстрее остальных.

Но тревога – активное проявление позиции, с которым можно работать, переводя в ресурсную мобилизацию. Поэтому задача руководителя - оперативно научиться управлять настроением сотрудников. Для этого придется искоренить собственное благодушие и иллюзии, где коллектив стабилен, у сотрудников все хорошо, и они все понимают сами.

Причина таких иллюзий – отсутствие постоянного контакта с подчиненными, что не дает «снимать данные» на постоянной основе.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Промониторить ситуацию в команде.

Составьте анкету из 4-5 вопросов, которую сотрудники будут заполнять еженедельно. Так информация станет актуальной, и неожиданности минимизируются.

2. Разработайте программу по переводу сотрудников в состояние мобилизации. Одно состояние – одна программа.

Сотрудники должны чувствовать, что руководитель понимает происходящее внутри компании.

ТРЕВОЖНЫЕ

Подтекст: готовы что-то делать, для этого много сил и желания. Но тревожные сотрудники не понимают, ЧТО делать и куда направить энергию. Они переполнены эмоциями.

Решение: помогите выстроить картину мира, зафиксировать и показать определенность, дайте направление и инструкцию. Тут важны: индивидуальный подход, чтобы потушить излишнюю эмоциональность; факты и детали, чтобы нащупать точку опоры; конкретные шаги компании и роль сотрудника, чтобы показать значимость и вовлечь в решение проблем.

Если не довести тревогу до крайней формы – паники, она станет подспорьем для мобилизации сотрудников.

Скепсис и благодушие куда сложнее перевести в ресурсное состояние. Для этого их сначала нужно перевести в тревогу, а уже затем, по заданной выше рецептуре, в мобилизацию. Это связано с пассивностью состояний, которые придется активировать.

БЛАГОДУШИЕ

Подтекст: и так же все хорошо, зачем напрягаться? Вся страна сидит, и я сижу. Вся страна выйдет на работу – и я выйду.

Решение: замотивировать человека с помощью рисков, а не возможностей. Показать, что если сидеть и ничего не делать, то ничего не будет, в том числе рабочего места и зарплаты. Изменения неизбежны, остаться в стороне не получится.

СКЕПТИКИ

Подтекст: критикует, но ничего не предлагает, рассчитывая защититься нападением.

Решение: сработает только ультиматум – либо работаешь в команде, либо не работаешь.

Конечно, если в компании более 100 сотрудников, до руководителя доходят данные по подразделениям. Но с неформальными лидерами работать отдельно и индивидуально.

ВАЖНО!

Требуя от сотрудников мобилизации, компания должна поддержать сотрудников. Это важный момент для лояльности и дальнейших отношений с командой.

Это кажется сложным и ресурсозатратным. Но пути назад нет, мы движем в какое-то новое будущее, где многое из тестируемого станет регулярным и работоспособным.

 

Ваши комментарии

Назад в блог
Дарим подарок. Книга бесплатно!