В главных ролях: Жертва, Спасатель и Преследователь
Немного о ролях.
ЖЕРТВА. Это позиция, в которой человек обесценивает себя и свою способность справиться со сложностями, достигнуть цели. Жертва воспринимает себя, как «жертву обстоятельств». Эмоциональный фон часто понижен, неудачи, ошибки возникают постоянно. Жертва ждёт помощи со стороны, и, что важно, почти в любом случае находит. Но эта помощь воспринимается как должное, как само собой разумеющееся. А вот её отсутствие наоборот. В терминологии Эрика Берна, это позиция «Я не — окей, Ты — окей».
Отличительная особенность Жертвы: человек не просит помощи. Он/она просто констатирует факт того, что всё плохо, что не получается или что есть проблема. Но происходит это таким способом, что у окружающих возникает желание что-то сделать, помочь. Советами дело не ограничивается. Потому что в ответ на предложенные идеи по разрешению проблемы звучит фраза «да, но...» (так называется одна из игр, описанных Эриком Берном в книге «Игры, в которые играют люди»). И в этот момент собеседник понимает, что проще сделать самому, при этом иногда чувствует тупиковость ситуации и раздражение. Так по кругу. Думаю, найдётся немалое количество руководителей, которые увидели знакомую ситуацию. «Какой тут коучинговый стиль управления, здесь всех просто нужно увольнять и принимать новых?!»
СПАСАТЕЛЬ. Это позиция, в которой человек обесценивает способность других самостоятельно решить вопрос и справиться с проблемами, задачами и сложностями. Спасатель ищет, кому помочь, и всегда находит «нуждающихся». В момент помощи он чувствует себя превосходно, испытывая личную значимость, как с точки зрения самочувствия, так с точки зрения собственной позиции относительно окружающих.
Правда эту чувство превосходства не понимается. Но если взглянуть на себя детально и беспристрастно, то его легко обнаружить. «Это прямо ощущение счастья!», - сказала участница тренинга, при изучении роли в динамике. Так как Спасателя не нужно просить о помощи, он с полуслова понимает каждый полунамёк Жертвы и с радостью откликается. Единственное, что расстраивает Спасателя, — отсутствие искренней благодарности за труды (а иногда и за многолетний труд и помощь остальным). И вот это досадное чувство включает третью роль треугольника, но об этом чуть позже. Роль Спасателя описывается через формулу «Я - окей, ты - не окей».
Если говорить об управленческой действительности, то вспомните молодых управленцев, недавно повышенных до этого статуса за заслуги в качестве специалиста. В бизнес-литературе такой феномен назван "менеджер-игрок": молодой руководитель, который и раньше помогал другим, но на правах эксперта, теперь так же хочет чувствовать собственную «значимость» и «нужность», уже решая чужие задачи. И эта ситуация тянется долго, но эффективность и руководителя, и подразделения будут постепенно снижаться. Причина тому - специфическая культура взаимоотношений, запускаемая руководителем-Спасателем внутри структуры.
ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЬ. Здесь тоже обесценивается способность остальных самостоятельно решить вопрос, принять решение, сделать вообще что-то достойное. И это обесценивание происходит в агрессивно-негативных тонах. Окружающим сообщается об их никчёмности, безрукости, безынициативности, бесполезности, глупости и идиотизме. Всё вышеописанное и множество других примеров можно заковычить на правах прямых цитат из профессиональной и непрофессиональной жизни. Это позиция критика. И этой роли с удовольствием придаются и руководители, и подчинённые. Формула этой роли та же: «Я - окей, ты - не окей» или «Я - окей, они — не окей». Думаю, что эта роль не нуждается в детальных описаниях, так как красочно всплывает в памяти.
Итак, роли обозначены, теперь, по существу. В концепции Стефана Карпмана все роли — жертвенные, так как человек в них попадает вне зависимости от собственного сознательного решения. Помимо этого, все роли незрелые, ведь формула зрелости описывается только формулировкой «Я — окей, ты — окей» (и «Они — окей»).
Ошибки сопровождают каждую деятельность, каждого человека, но это не значит, что с людьми что-то не так. Об этом напоминает принцип коучинговой позиции: «Со всеми всё Окей». Как только мы видим что-то другое, мы становимся жертвами обстоятельств, в которых либо я никчёмен, либо окружающие — бедняги и лентя - ничего не хотят и ничего не делают. Поэтому треугольник Кармпана ещё называют треугольником Жертвы.
Последний абзац может быть воспринят как иллюзия человека в розовых очках относительно реальности управления. Исходя из этого, привожу следующие доводы:
- Встречали ли вы организации, в которых постоянно проводятся совещания, где постоянно распекают всех и вся, регулярно принимают решения, которые в действительности редко реализуются?
В таких компаниях редкие подвижки лежат на плечах отдельных сотрудников, которые по причине личной эффективности становятся незаменимыми. Эти эффективные работники часто находятся в позиции Спасателя или Преследователя, поэтому будут работать в организации продолжительное время, получая дополнительный «выигрыш» в виде подтверждения «неокейности» остальных.
Выигрышем в терминологии транзактного анализа называется то, к чему неосознанно стремится личность в дополнение или в противовес к осознанно поставленным целям. Если же такой работник эффективен, потому что нацелен на профессиональное развитие и результат, то он не проникнется играми в жертвенный треугольник, начнет испытывать организационные ограничения, которые совершенно точно присутствуют в компании, и в ближайшем будущем найдет другую работу. Поэтому одним из косвенных признаков заигравшейся организации становится утечка талантов.
- Видели ли вы, когда руководители высшего звена решают вопросы даже не предыдущего управленческого уровня, а 2-3 этажа ниже, потому что «а кто же ещё»?
При этом ситуация усугубляется тем, что количество таких вопросов увеличивается с геометрической прогрессией. Люди как будто становятся всё менее ответственными, менее инициативными, в общем мельчают. Качество персонала в глазах руководства сильно падает. Если честно, то и не только в глазах, потому что жертвенная позиция быстро накрывает всех предрасположенных к ней, а не предрасположенные опять же начинают «утекать».
Таким образом, ещё один признак философии жертвы в организации - снижение уровня ответственности на местах, повышение количества несвойственных для руководителя задач в его ежедневнике. Хотя ещё одним признаком становится то, что ежедневник руководителю вообще становится не нужен. Его рабочий день чётко начинает определяться пожарами и совещаниями.
- Наблюдали ли вы ситуацию, когда при росте изощрённости и «продуманности» контролирующих систем и мероприятий, объём ошибок и недоработок начинает увеличиваться?
И речь не идёт о саботаже. Я говорю об увеличении «человеческого фактора». Рост невнимательности, непрогностичности, отсутствии анализа возможных рисков и альтернатив. Возникающие ситуации как бы говорят, что все действия по повышению контроля оправданы. Но ситуация не разрешается, а только ухудшается. Как говорят медики, наблюдается отрицательная динамика.
Признаков и доводов в отношении того, что треугольник жертвы встречается в управлении постоянно, огромное количество. Главный их признак — абсурдность. Меры, принимаемые в организации, ведут систему управления в сторону противоположную от тех целей, которые декларируются на осознанном уровне: хотим повысить эффективность — снижаем её, а бонусом лишаемся результативных сотрудников; хотим инициативности от работников — снижаем их уровень ответственности (и само собой инициативности); принимаем меры по понижению количества ошибок и сбоев — увеличиваем их в непрогнозируемом объёме и местах. Кстати, в таких организациях наблюдается «Культ ошибки», когда ошибки и недочёты начинают выискиваться и, конечно же, находятся.
Такова психология и её законы — иногда они действуют вопреки рациональным доводам, выдвигаемых создателями систем управления по принципам компьютерных программ, причём к искреннему удивлению последних.
Что же ещё важно сказать по поводу треугольника Карпмана? Попадая туда, мы попеременно меняем роли. Сначала я, как руководитель, выступаю в роли Спасателя. Затем, устав от выполнения работы за подчинённых (хотя до этого «просто хотел оказать методическую помощь», «помочь договориться с другим руководителем, потому что так у нас действует субординация», «оптимизировать задание»), впадаю в Преследователя, понимая насколько никто не хочет работать. В итоге жалуюсь коллегам, руководителю, друзьям, семье на собственную невыносимую усталость, и тогда становлюсь Жертвой. И так по кругу.
То же касается подчинённых, которые далеко не всегда Жертвы, а наоборот занимают позицию Преследователя. И это уже история вечного противостояния Администрации и исполнителей. И тот, кто участвовал в переговорах с профсоюзом, знает, что эти переговоры нельзя прекратить, а договориться можно только по конкретному вопросу, то есть суметь устранить на этот период эмоции и справиться с общим взаимным недовольством.
КАК ВЫЙТИ ИЗ ИГРЫ?
- Найти и понять собственную любимую роль. Задайте себе вопрос: «Кто я чаще: Жертва, Преследователь или Спасатель?»
- Повысить осознанность и внимательность к себе. Я не всегда могу контролировать себя в эмоциях, но постфактум могу отслеживать и корректировать действия и состояния.
Важным вопросом здесь является «Зачем?», его часто задают на тренингах личной эффективности. «Зачем мне выходить из этих ролей?».
Попробуем ответить с позиции транзактных аналитиков. Дело во Времени. В том, что Игры, с позиции Эрика Берна, — способ структурирования нашего жизненного времени, наполнение его деятельностью и содержанием.
Игры же цикличны. Их цель - получение психологических и, главное, бессознательных «выигрышей», а не совершение полезного действия, не достижение осознанных целей. Игры отвлекают от результата, снижают эффективность, препятствуют развитию.
Чтобы начать выходить из треугольника жертвы, научитесь задавать себе вопросы: «Зачем сейчас я Жертва/Преследователь/Спасатель? Что мне это даёт? Что я получаю? Соответствует ли то, что я получаю, тому, что я хочу?». И делайте это каждый раз, когда застали себя в конкретной роли. Это и называется осознанностью.
- Иногда важным пунктом выхода из треугольника становятся ответы на вопросы: «Как и где я научился в него попадать? Чьим голосом, чьими словами и фразами я говорю, находясь в той или иной роли?»
Но это уже сложная практика, которую мы, например, отрабатываем на наших тренингах личной эффективности в попытке отдохнуть от корпоративной тематики.
Об авторе: Сергей Рогулев - тренер FG Consulting, руководитель отдела развития персонала ООО «Завод приборных подшипников». Тренерский опыт более 13 лет, управленческий опыт более 8 лет. Область экспертизы - управление персоналом, управление талантами. Сфера интересов: трансформационный коучинг, психодрама, оценка персонала, развитие коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта, управленческие компетенции.