Волновая стратегия: или чем полезны и опасны «Энерджайзеры» в компании
Авторская колонка СЕО, ведущего тренера «FG Consulting» Антона Макарова.
В статье «Негативные факторы среды: барьеры или драйверы для роста бизнеса?» (см.подробнее здесь) мы рассказали об инструменте оценки подхода команды к формированию и реализации стратегии бизнеса.
Сегодня, мы подробнее остановимся на квадрате «Волновая» стратегия».
Напомним, что в наших терминах, «волновая стратегия» - это состояние, в котором бизнес достигает своих целей скорее за счет энтузиазма и преданности своих сотрудников, вопреки осознанному планированию. При этом в определении выражена крайняя позиция (понятно, что сложно представить бизнес, который не планирует вообще). Команда верит, иногда надеется на реализацию планов, хотя эти планы и не «отрисованы» с той точностью, которая зачастую требуется компаниям.
Данное состояние указывает нам на наличие большого количества плюсов:
- В бизнесе все нормально с лояльностью и команда готова жить в силе BIHAG (верить, казалось бы, в неосуществимые цели; что само по себе приятно для собственника с точки зрения преданности людей).
- В команде явно присутствуют люди, скалиброванные по ценностям (иначе невозможно «с чужаками быть на одной волне»).
- Возможно, в бизнесе все хорошо с миссией и глобальным видением (эти конструкты придают компании смысла, который очень важен для работающих людей).
- Можно найти еще массу причин… В любом случае, эмоциональный вектор – это всегда хорошо и жизненно.
Если мы посмотрим на обратную сторону этого типа стратегии, то увидим и немалое количество рисков:
- Часто в таком состоянии у сотрудников может происходить подмена понятий «мой функционал» и «моя роль» в компании. С точки зрения ценностей и ролевой принадлежности, я могу быть «человеком команды». Но с точки зрения моего функционала и четкости исполнения поручений, моя человечность может быть никак не связана с моей результативностью. Сотрудник то он хороший, и в лояльности его не упрекнёшь. Но с эффективностью проблемы.
- Перекос в сторону «сектантского» поведения. Здесь речь идет о готовности и вере команды не просто горы свернуть, но и еще и по пути «уложить на лопатки» всех несогласных. Это может быть привлекательно с точки зрения внешней конкуренции, но за счет такой модели поведения бизнес может получить специфичную репутацию.
- Деятельность команды по принципу «дружеского междусобойчика» или «веселой семьи». Всем есть о чем поговорить, большое количество новостей, но к делам никак не переходим.
- Возможно, есть еще масса рисков….. В любом случае, застревать в эмоциональном векторе может быть и приятно, но надолго - опасно.
Что в таком случае можно порекомендовать компаниям, которые замечают именно такой подход к реализации своей стратегии:
- Если вы руководитель, то чаще спрашивайте себя и команду, к какому конкретному результату вы хотите прийти? Эмоциональность является движком только для тех, кто очень хорошо осознает результат, к которому движется. В теории П.Друкера присутствует популярный ныне инструмент - S.M.A.R.T. Как его только не переводили, но все равно работающая концепция. Периодически «SMART-ируйте» свою реальность, тем самым перемещаясь в рациональный вектор.
- Занимайтесь планированием на разных уровнях. Культура компании, которая связана с каскадированием и декомпозицией целей в систему конкретных задач, придает уверенность всей команде не только на уровне эмоций, но и на уровне убежденности в правильности выбранного вектора развития.
- Усиливайте циклы обратной связи, чтобы у вас была возможность вносить оперативные коррективы в планы. Также, сверяйтесь, на каком отрезке пути вы сейчас? Что идет по плану, а какие моменты от него отклонились? И вовлекайте людей в это обсуждение. В силу высокой сопричастности, они вам будут отвечать, тем самым, подсушивать свой запал.
Три предложенные рекомендации являются планом минимум, направленным на усиление работы рационального вектора. Подумайте, а что Вы обычно предпринимаете в таких случаях?
В следующих наших выпусках мы более подробно расскажем о том, как проявляются остальные квадраты в организационном поведении, и что можно и нужно делать компаниям, которые в них находятся.