Авторская колонка СЕО, ведущего тренера «FG Consulting» Антона Макарова.
За последние полгода я провел несколько практикумов для руководителей на тему: «Как управлять командой в эпоху перемен». Содержание более чем отзывается у наших менеджеров, все показывают высокий уровень вовлеченности в тему. Одним словом, «спящих» и разочаровавшихся в своем деле практически нет. Сравнивая 2008г. и 2015г., мы можем увидеть у руководителей явное отличие в оценке сложных времен. Так, если прошлый виток перемен приводил к мощнейшему управленческому ступору, в котором руководитель стремился выдержать паузу и обдумать новую стратегию, то сейчас у менеджеров сформировалась «толерантность», и они не хотят снижать скорость своего бизнеса. Не в том плане, что они не берут паузы на анализ ситуации. Просто интервалы становятся значительно короче, и руководители по-настоящему учатся (а многие уже научились) принимать решения в ситуации неопределённости.
Коллеги, не знаю как у Вас, но в моем круге знакомых бизнесменов нет ни одного, кто сбавил бы обороты. Более того, многие конвертировали текущую ситуацию в новые возможности.
И, тем не менее, большое количество собственников и топ-менеджеров не могут реализовать быстрые и качественные перемены. Либо делают это недостаточно быстро/качественно, и соответственно, не получают результата, на который рассчитывали. В чем причина? Почему действия руководителей часто оказываются «косметическими»?
Здесь уместно вспомнить группу ученых из школы Пало-Альто (Г.Бейтсон, П.Вацлавик и др.), которые занимались изучением ряда клинических феноменов. Параллельно с этим, они сделали весомый вклад в понимание природы перемен и тех условий, при которых возможны качественные сдвиги в развитии систем. Следуя движению их мысли и перекладывая выводы на организационный контекст, мы должны признать, что настоящие перемены реализуются на двух уровнях:
1 уровень: изменения реальности.
Например, оптимизация штата, перестройка бизнес-процесса, ввод новой системы мотивации, ремонт в офисе и перестановка мебели (как бы весело это не звучало) и т.п.
Во всех этих примерах мы видим, что руководитель принимает решение о трансформации физической реальности, через новаторство. Мы не можем отрицать, что новая система мотивации будет полезной и приведет к некоторым прогрессам.
2 уровень: изменения в восприятии ситуации.
Например, появление новых смыслов у сотрудников в контексте «я-организация», ценностная трансформация, осознание глубокой важности тех изменений, которые осуществляются в реальности.
Здесь мы говорим скорее не о новаторстве, сколько о внутренней проработке отношения к текущим временам. Данная конструкция скорее больше в тему творчества.
Таким образом, чтобы реализовать настоящие перемены менеджерам мало принимать решения на первом уровне и «двигать мебель». Им надо подумать о том, как идею «перепланировки» продать сотрудникам, поменять их отношение к управленческому решению и действию. А это уже изменения на втором уровне.
Возвращаясь к нашей мысли о высокой скорости решений, которая сейчас свойственна руководителям, мы вынуждены признать, что она, в том числе, поддерживается способностью организаций и отельных менеджеров осуществлять перемены на двух уровнях.
Контекст внешней реальности таков, что времени на «паузы и раскачку» просто нет. Проанализируйте, на каком уровне Вы осуществляете перемены в компании? Насколько они существенны? Меняют ли они не только реальность, но и установки людей?
В противном случае, будет как в том анекдоте про то, «…что раньше не мебель по Фэн-шуй двигали, а жриц любви меняли».
Друзья, успехов Вам в вашем нелегком, но очень важном деле!
а это презентация с мастер-класса: "Как управлять командой в эпоху перемен "?