ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
РАБОТЫ ТОП-КОМАНДЫ
ЗА СЧЕТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМНОГО ОБУЧЕНИЯ

Крупное
химическое предприятие

Факты о компании:

  • крупнейший производитель фторполимерной продукции, поставляющий на мировой рынок 9% вырабатываемого объема;
  • две производственные площадки в России;
  • лидирующий российский производитель фторопластов и изделий из них: 80% объема внутреннего рынка;
  • география присутствия компании на международном рынке страны СНГ, Европы, Азии, а также США.

Заказчики

  • Директор по персоналу Управляющей компании;
  • Генеральные директора производственных площадок.

Контекст

  • Изначально запрос озвучивался, как необходимость «встряхнуть команду топов». Руководители обладают хорошим и крепким опытом управления, но управленческую «пилу нужно затачивать постоянно». Мы формализовали запрос, который превратился в следующую цель:

    ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ТОП-КОМАНДЫ, С УЧЕТОМ ТЕКУЩЕГО КОНТЕКСТА.

А именно:

1технологических изминений, которые идут в компании;
2колебаний внешнего рынка;
3необходимости единого понятийного поля для руководителей;
4обновления команды.

Структура топ-команды:

Генеральный директор и все ключевые руководители основных и вспомогательных направлений.

Подготовка

Провели 2 часовых call-встречи с заказчиками. Определили темы тренингов: регулярный менеджмент, управление проектами, управление изменениями, принятие решений в условиях неопределенности и управление командами.

  • Практики регулярного менеджмента

Это точка роста эффективности ежедневных управленческих задач. В кейс тренинга вошли инструменты: проведение совещаний, постановка регулярных задач для руководителей отделов и цехов, контроль за выполнением задач и обратная связь по итогам, особенно, если возникают отклонения и необходимы корректировки.

Задачи типовые и каждый уверен, что с ними все в порядке, но были обнаружены
люфты. Например, обратная связь по итогам исполнения поручений носит жесткий и корректирующий характер. Отсутствует поддержка сотрудника на этапе “разбора полетов”.

  • Управления проектами

Компания использует собственную методологию управления проектами. Мы дали дополнительный инструментарий, который участники сопоставили со личным опытом и подтвердили, что базовые вещи делаются хорошо, но можно улучшать ряд методик и подходов.

Так, особый упор сделан на инструмент “Устав проекта”, как помогающий определить критерии проекта и четко выстроить техническое задание. Дополнительно усилили точность в подборе участников проектной команды через более глубокое понимание командных ролей.

Важная особенность подготовки этой темы: отработка методологии на сквозных кейсах компании.

По итогу тренинга участники вышли с готовыми рабочими планами, с корректировками, которые помогут лучше управлять текущими и будущими проектами на предприятии.

  • Управление изменениями

Этот тренинг отвечает на вопрос как лучше взаимодействовать с командами в тот момент, когда внедряются перемены. Особенно перемены, которые носят непопулярный характер.

Предварительно поняли, что изменения скорее каскадируются, чем лидируются. Другими словами, руководителям проще по формальным каналам передать информацию, чем управлять коммуникациями, подбирать аргументы и отрабатывать сложные реакции сотрудников.

  • Управление командами

Тренинг направлен на поддержку высокого уровня вовлеченности у сотрудников. Сложность, которую мы заметили: топы часто воспринимают команду сотрудников, как группу людей, которая должна быть такой же, как и сами топы (активной, устремленной, ориентированной на результат).

Фокус программы выставили на отработке умений управлять динамикой команд, точнее распределять роли и выбирать адекватный стиль управления. Хочешь, чтобы команда была похожа на тебя, управляй этим процессом.

  • Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Программа сфокусирована на том, как руководителю делать быстрый и верный выбор из большого количества альтернатив, с учетом того, что они возникают в достаточно сложной среде. На тренинге отработали инструменты анализа проблем, поиска корневых причин, разработки action-plan для возникающих вызовов.

Обратили внимание на один момент: руководители могут ловить две крайности - либо быстрое решение, которое может приводить к рискам (слабая проработка), либо долгое решение, которое затягивает процесс и тоже создает трудности (излишняя шлифовка).

В тренинге смогли найти баланс между скоростью и качеством решений.

Процесс работы

5месяцев длился проект
2эксперта принимали участие в обучении
2производственные площадки задействованы

каждый тренинг строился на таких форматах как: разбор кейсов, ролевая и ситуационная игра, деловая игра, работа в мини-командах. Между модулями была предусмотрена небольшая активность в виде домашних заданий, которые выполняли участники. Таким образом мы заземляли инструменты тренинга на реальную работу руководителей.

Каждый новый модуль начинался с краткого подведения итогов предыдущей программы. Стартовая активность была направлено на re-fresh подходов предыдущего тренинга и на разбор домашнего задания.

Такой подход способствовал «бесшовному» движению в программе.

С какими сложностями мы сталкивались при реализации программы

Программы проводились в нерабочее время.

Топ-менеджеры ежедневно работают в напряженном графике, и всегда берегут личное свободное время для других сфер жизни. Мы изначально понимали, что можем столкнуться с сопротивлением.

Как преодолевали:

  • хороший PR программы на старте;
  • поддержка Заказчиков, в лице Генеральных директоров, которые принимали непосредственное участие в программе и задавали тон;
  • строгое соблюдение тренингового формата, что позволяло поддерживать высокую вовлеченность участников. 

Результаты проекта:

  • повысилось качество взаимодействия в топ-команде; команде стало проще обсуждать сложные вопросы;

  • улучшилась внутренняя коммуникация между топ-руководителем и его сотрудниками; Это привело к тому, что сотрудники начали менять поведение, почувствовали себя услышанными, и начали давать обратную связь руководителям;

  • топ-руководители стали вкладывать больше времени в развивающую обратную связь. Каждый из руководителей “замедлился”, чтобы уделять больше внимания сотрудниками. Иногда важно сделать паузу, чтобы в дальнейшем ускоряться. Именно тренинги позволили руководителям остановиться, оценить себя со стороны, а затем вернуться к работе, придав ей иную динамику;

  • топ-команда пересмотрела некоторые планы действий в рамках текущих проектов. Инструменты программы позволили внести нужные изменения и корректировки. Вне тренинга довольно сложно найти время для глубокой и качественной ревизии собственной работы;

  • топ-команда поняла, что для успешной реализации данных инструментов, нужно передавать знания руководителям, которые стоят ниже по уровню. Это позволит сформировать общее понятийное поле, и сотрудники будут работать в рамках единых управленческих стандартов и подходов;

  • принято решение передавать изученные методики и практики на уровень ниже, затрагивая, как основные технологические цеха, так и вспомогательные службы. 

Этот сайт использует cookie для хранения данных. Продолжая использовать сайт, вы даете согласие на работу с этими файлами.
Принять и закрыть