РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Крупное
химическое предприятие

Факты о компании:

  • ведущее российское химическое предприятие, лидер в выпуске капролактама и продуктов его переработки;
  • входит в число крупнейших производителей азотных удобрений;
  • выпускает около 30 различных видов химической продукции; 
  • структура предприятия включает более 20 дочерних компаний, которые занимаются производством, дистрибуцией и логистикой; 
  • компания поставляет продукцию в 60 стран мира. 

Заказчики

  • Дирекция по персоналу

Контекст

  • При обсуждении первичного запроса была озвучена задача – повышение точности кадровых решений относительно группы руководителей 3 эшелона, представленная двумя большими подгруппами:

А именно:

1Производственный блок: начальники технологических и вспомогательных цехов
2Руководители отделов служб, обеспечивающих решение коммерческих, логистических, закупочных, финансовых и HR-задач

Цель проекта:

Создать работающий механизм оценки и дальнейшего развития руководителей и сотрудников, входящих в резерв Предприятия.

Подготовка

Почему был выбран именно этот фокус? Ключевую роль в трансляции и реализации стратегии любого предприятия играют руководители среднего звена. Этот уровень был выбран в качестве фокусной группы с целью разработки управленческих компетенций и дальнейшего каскада на другие уровни управления.

Углубленное интервью позволило лучше понять условия, которые определяют важность запроса:

  • кадровые решения принимаются только на основании аттестации и оценки профессиональных компетенций;
  • в решениях может преобладать субъективизм и мнение опытных и авторитетных сотрудников;
  • компания стремится обеспечить приток новых сотрудников, при этом отсутствуют объективные основания для оценки их потенциала;
  • в компании происходит трансформация стратегии в области управления персоналом (фокус на развитии людей и формирование резерва Предприятия);
  • повышается роль управленческих компетенций и их вклада в эффективность деятельности руководителей.

Процесс работы

3ключевых этапа проекта
3месяца срок реализации проекта

Этап выбора компетенций и вовлечения ТОП-команды компании:

Для верификации проекта и связки будущих компетенций со стратегией и ценностями Предприятия, была проведена установочная сессия с ТОП-командой. В нее вошли все ключевые руководители служб и направлений, включая Генерального директора.

Почему это важно? Топ-менеджмент является держателем информации о стратегии. Никто кроме них не даст более точного ответа на вопрос, какие поведенческие модели руководителей нижестоящих уровней способны повлиять на выполнение важных целей.

Также важным моментом процедуры стало вовлечение топ-команды в проект. Практика показывает, если в проекте нет поддержки со стороны высшего эшелона, то теряется скорость и приоритетность проекта для компании.

ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ НА ЭТОМ ЭТАПЕ:

разработали анкету, которую предложили в индивидуальном порядке заполнить руководителям;

проранжировали ответы и выявили ядро мнений;
провели установочную сессию, на которой критически обсудили выбранные компетенции.

РЕЗУЛЬТАТ:

Определена модель корпоративных компетенций для фокусного уровня управления. В нее вошли шесть ключевых компетенций.

Этап уточнения компетенций через серию интервью:

На этом этапе было реализовано порядка 50 интервью с руководителями ключевых функций, а также непосредственно с целевыми руководителями, которые были отобраны в качестве ролевой модели.

Если топ-команда определяет стратегию и формирует ценности, то руководители на местах лучше чувствуют ситуацию и понимают саму поведенческую модель, лежащую в основе любой компетенции. Поэтому мы посчитали важным пригласить на интервью руководителей 3 эшелона – носителей, если не идеальных, то приближенных к этому поведенческих паттернов.

ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ НА ЭТОМ ЭТАПЕ:

разработали шаблон для проведения интервью по компетенциям; реализовали серию интервью, накопили массив данных;

отработали с информацией, уплотнили смыслы, выделили главное в поведенческих моделях в рамках 6 фокусных компетенций.

РЕЗУЛЬТАТ:

Плотный набор эмпирических данных, в которых отражено видение руководителей.

С какими сложностями мы сталкивались при реализации программы

Отсутствие опыта подобной практики на Предприятии.

Для многих руководителей такая практика разработки и внедрения была незнакома. Это создавало пространство для дополнительных вопросов, что приводило к снижению скорости реализации проекта.

Как преодолевали:

  • выделяли дополнительные слоты на разъяснения;
  • усиливали аргументацию, направленную на сшивку профессионального опыта руководителей с нашим практиками, повышая узнаваемость. 

Естественный уровень сопротивления и недоверия части руководителей к данному подходу.

«Профессиональное мастерство важнее, чем управленческие навыки» - цитата, которая выражает суть сопротивления. Мы не можем назвать это сильным противодействием. Скорее это читалось как тихая и естественная реакция на любые изменения.

Как преодолевали:

  • усиливали аргументацию, направленную повышение важности управленческих моделей поведения;
  • подбирали релевантные для руководителей примеры.

Результаты проекта:

  • Результаты работы были представлены ТОП-команде. Со стороны высшего менеджмента компании получено одобрение, и разработанная модель вошла в ряд нормативных документов Предприятия.
  • Через 3 месяца после утверждения были реализованы первые оценочные процедуры с применением метода «Центр оценки и развития». Процедура была реализована с привлечением экспертов нашей команды.
  • На сегодняшний день разработанная модель выступает рабочим инструментом для принятия кадровых решений. В частности, итоги оценки по модели корпоративной компетенций учитываются Генеральным директором компании при назначении резервистов на должность.